Какво представлява теорията за непредвидените ситуации на лидерството и как работи?

Лидерство И Управление

Автор - Стоян Вазов

Преминете към раздела

Какво представлява теорията за непредвидените ситуации на лидерството?

Върху какво се фокусира теорията за непредвидените ситуации на лидерството?

Защо теорията за непредвидените ситуации е важна в лидерството?

2 примера за теория на лидерството при извънредни ситуации в действие

Разглеждане на действащите модели на теорията за непредвидените обстоятелства

Как да приложим теорията за непредвидените ситуации на лидерството в работата

Когато ви попитат какво означава да си „добър лидер“, какво идва на ум? Мислите ли за определени умения или черти, или си представяте конкретен човек или лидер от собствения си живот?

Истината е, че отговорът е различен. Доброто лидерство не може да се дефинира в един човек или списък с личностни черти. Но можем обаче да идентифицираме ключови умения и черти, които споделят великите лидери. Знаем, че хората просто не са родени лидери. В края на краищата, уменията, поведението и нагласите могат да растат и да се развиват с правилната подкрепа.

В Well-Being имаме учи лидерство . Проучихме как хората са инвестирали в развитието на така необходимите лидерски умения. Лидерските умения са критични, независимо дали служителите са на ръководна позиция или не. Способността на човек да разбира своите силни, слаби страни и стил на лидерство е от решаващо значение за това да бъдеш добър лидер.

Знаем, че теорията за непредвидените ситуации на лидерството следва тази школа на мисълта. Теорията за непредвидените ситуации на лидерството ни казва, че ефективното лидерство зависи от ситуацията. С прости думи, лидерът може да бъде много ефективен в една ситуация и неефективен в друга.

Може да е вярно, че лидерите реагират по различен начин в определени ситуации. Но тази теория свежда до минимум способността на хората да развиват нови умения и поведение. Хората са способни на изграждане на нови умения да се адаптират към нови ситуации с правилната подкрепа и ресурси. Може да отнеме някои мускули в определени области повече от други. Но човешкият растеж и трансформация са повече от възможни.

Доброто лидерство не е свързано само с уменията на лидера. Става въпрос за информираността и адаптивността на лидера в конкретна ситуация. По-ползотворно е да разберем нашите различни лидерски стилове и изграждане самосъзнание . С други думи, важно е ние изградете умствена годност за да можем да разпознаем къде можем да се подобрим.

И науката ни казва, че когато инвестираме в развиването на нашите лидерски умения, нашите екипи също печелят. Нашето изследване показва това лидери, които балансират оптимистичните действия с обмисления прагматизъм имат по-добре представящи се отбори . Резултатите? Екипите показват повишена гъвкавост, екипна ангажираност, иновации, производителност и устойчивост.

Ако търсите нови начини за свържете се с членовете на вашия екип и растете в кариерата си, продължавайте да четете. Ще научите повече за теорията за непредвидените ситуации на лидерството и как тя може да ви помогне да подходите към лидерството в изцяло нова светлина.

Какво представлява теорията за непредвидените ситуации на лидерството?

Теорията за непредвидените ситуации на лидерството гласи, че ефективното лидерство зависи от ситуацията. По същество зависи от това дали стилът на лидерство на индивида отговаря на ситуацията. Според тази теория някой може да бъде ефективен лидер при едни обстоятелства и неефективен лидер при други.

Тази теория игнорира фалшивата дихотомия, че някой е или „добър“, или „лош“ лидер. Вместо това, той се фокусира върху съчетаването на правилните лидерски черти със ситуацията.

Тази теория за лидерството се приспособява към реалността, че успехът в едно начинание често е комбинация от качествата на лидера и качествата на предизвикателството. „Доброто лидерство“ зависи от това как човек реагира на ситуацията.

The първата теория за непредвидените обстоятелства беше развити отавстрийски психолог Фред Е. Фидлър през 60-те години . Моделът на Фидлър продължава да бъде една от водещите теории за лидерство при извънредни ситуации.

От изследванията на Фидлър се родиха повече начини на мислене:

• Моделът Situational Leadership®, разработен от Пол Хърси и Кенет Бланчард през 1982 г
• Моделът Path-Goal, разработен от Мартин Еванс и Робърт Хаус през 1971 г
• Моделът за вземане на решения, разработен от Виктор Врум и Филип Йетън през 1973 г

И четирите модела представят различни начини за подход и прилагане на теорията за непредвидените ситуации на лидерството. Ще разгледаме по-подробно всеки по-късно в това ръководство. Първо, нека разопаковаме подхода като цяло.

Върху какво се фокусира теорията за непредвидените ситуации на лидерството?

Първо, теорията за непредвидените ситуации на лидерството се фокусира върху лидерски стилове . За да приложат тази теория или някой от нейните модели, лидерите трябва да са наясно със собствения си лидерски стил, както и със своите силни и слаби страни. Това изисква честност, саморефлексия и уязвимост за да може човек да определи как се проявява като лидер.

Признаването на тези неща може да бъде неудобно, но може да направи някого по-добър лидер в дългосрочен план.

По-късно в тази статия ще разгледаме стиловете на лидерство – и как те се приравняват към всеки от четирите модела. Но някои от лидерските стилове включват:

• Стил на делегиране . Лидери, които лесно делегирайте цели, проекти и задачи към членовете на екипа
• Стил на участие . Лидери, които споделят идеи, за да мотивират членовете на екипа си, да спечелят участие и да им помогнат изгради увереност и автономия
• Стил на продажба . Лидери, които „продават“ своите инструкции и задачи на членове на екипа, които може да се нуждаят от допълнителна мотивация
• Разказващ стил . Лидери, които делегират и контролират членовете на своя екип, които може да нямат опит или увереност в ролите си
• Поддържащ стил . Лидери, които считат личните предпочитания на членовете на своя екип и третират благосъстоянието също толкова важно, колкото производителност
• Стил на участие . Лидери, които работят заедно със своя екип и искат информация или обратна връзка, преди да вземат решения
• Директивно-изясняващ стил . Лидери, които дават ясни задачи и инструкции
• Стил, ориентиран към постиженията. Лидери, които поставят високи очаквания и цели за своя екип и насърчават автономността и независимостта
• Автократичен стил . Лидери, които вземат решения самостоятелно
• Консултативен стил . Лидери, които се консултират с членовете на своя екип, но в крайна сметка вземат решения самостоятелно
• Стил на сътрудничество . Лидери, които вземат решения демократично

Тази теория се фокусира върху обстоятелствата около дадена ситуация или предизвикателство. Различните модели използват различни фактори, за да предскажат какъв стил на лидерство би бил най-ефективен.

Ако не друго, този подход към лидерството показва колко променливи се играят във всяка дадена ситуация на работното място. Само като осъзнава и разбира тези фактори, някой може да бъде ефективен лидер.

Те включват (но не се ограничават до):

• Работни графици

• Стилове и темпове на работа

• Структури на задачите

• Екипни структури

• Професионални и лични цели

• Предпочитания за обратна връзка (както за даване, така и за получаване)

• Нива на зрялост и типове личности на лидерите и служителите

• Взаимоотношения между и между служители и лидери

• Моралът на служителите

• Фирмена йерархия и нива на власт

• Изпълнение на компанията
• Фирмени политики и стандарти за поведение

(Имайте предвид, че ще видите някои от тези фактори да се появяват в моделите, които обсъждаме по-долу.)

Помислете как един футболен куотърбек „чете полето“, преди да определи маршрут за своята офанзивна линия. Вероятно ще трябва да промени играта отдолу надолу, особено когато противниковият отбор промени защитната си линия.

Също така, факторите варират в рамките на и между всеки служител и неговите работодатели. С толкова много движещи се части в рамките на една организация е ясно защо подходът „универсален за всички“ към лидерството просто не може да работи.

Да приемем, че управлявате екип от четирима души. Възложили сте на вашия експерт по управление на проекти да поеме ръководството на предстояща мултифункционална кампания. С напредването на кампанията обаче осъзнавате, че работата изисква различен набор от умения. Много от резултатите са фокусирани върху създаване на копия, дизайн и други видове творческа работа.

Вашият управление на проекти човек се връща при мениджъра по маркетинг на съдържанието за определени въпроси. И все пак мениджърът по маркетинг на съдържанието първоначално не беше част от проекта. Вие решавате, че вашият мениджър по маркетинг на съдържание би бил по-добре подготвен да помогне на екипа да постигне успех. И така, вие сменяте вашия експерт по управление на проекти с вашия лидер в маркетинга на съдържанието.

Защо теорията за непредвидените ситуации е важна в лидерството?

Теорията за непредвидени обстоятелства не е тази, в която ние от Well-Being непременно вярваме. Знаем, че хората са способни учене, израстване и развитие на лидерски умения .

Така че е важно да се разбере, че тази теория е тази, в която някои лидери може да вярват. Но в действителност е още по-важно да се разбере, че хората могат да растат и да се променят.

По същество е изключително важно вашите лидери да разберат, че могат да изградят умения, за да успеят в ситуации, в които може да се почувстват особено предизвикателни. Всички ние имаме чувство за нашето сили и слабости .

Теорията за непредвидените ситуации на лидерството може да помогне за осъзнаването на тези области на възможности за вашите лидери. Важно е обаче вашите лидери да разберат, че това, че не виждат желания резултат в определени ситуации, не означава, че не могат да изградят умения за успех.

Подходът към лидерството с този обектив позволява на повече хора да изследват лидерството в кариерата си и да разберат по-добре себе си, както и в какви ситуации могат да бъдат ефективни лидери.

Повечето вярват, че лидерството съществува в спектър, с лоши лидери и велики лидери. Теорията за непредвидените ситуации развенчава този мисловен процес и вместо това представя идеята, че за всяка ситуация или предизвикателство има най-подходящ стил на лидерство.

За онези служители и лица, които желаят да подобрят своите лидерски умения, теорията за лидерството при непредвидени обстоятелства твърди, че те трябва да погледнат навътре, да работят, за да разберат себе си иразвиват сетехните силни страни и след това подхождат обективно към предизвикателствата, за да определят какво (и кой) може да води.

В Well-Being използваме практиката на Вътрешна работа® . И според нашето изследване, гледането навътре ви прави по-добър лидер. Когато лидерите практикувайте Inner Work® , екипите са по-ангажирани, по-продуктивни и получават повече яснота. Ние също виждаме по-добре баланс между работата и живота и намалено прегаряне, което помага за поддържане на цялостното благосъстояние на служителите.

2 примера за теория на лидерството при извънредни ситуации в действие

Нека прегледаме няколко примера, които илюстрират теорията за непредвидените ситуации на лидерството и нейните модели.

Пример #1: Адаптиране към предпочитанията за обратна връзка

Джейсън управлява екип от писатели за изданието на своята компания. Всеки петък той провежда среща за своите писатели, за да споделят текущите си задачи и получават обратна връзка от техните колеги. Джейсън откри, че това помага на екипа му да усъвършенства уменията си за писане, редактиране и даване на обратна връзка. Той също така използва стила на подкрепящия лидер на модела „Път-цел“.

Нов писател се присъединява към екипа на Джейсън и веднага изразява неудобство относно тези петъчни сесии за обратна връзка. Те не обичат публичното говорене и не харесват публичния характер на обратната връзка. Те предпочитат да получават редакции чрез Google Документи.

Това прави ли Джейсън лош мениджър? Не. И все пак теорията за непредвидените ситуации на лидерството гласи, че за да остане добър и ефективен лидер, той трябва да се адаптира към предпочитания от своя нов служител метод за обратна връзка. Джейсън все още може да помоли новия си член на екипа да се присъедини към срещата, но не се чувства принуден да споделя работата си.

Пример #2: Делегиране на лидерска отговорност на друг

Преди четири години Аби основа своята софтуерна компания заедно с двама бивши колеги, и двамата обичат продажбите, работата в мрежа и посещаването и изказването на събития.

С други думи, нейните двама партньори са „лицето на компанията“, докато Аби обича да стои далеч от светлината на прожекторите и да работи с екипа си от разработчици за изграждане и подобряване на продукта на компанията. Аби има делегиращ стил на лидерство според модела на ситуационно лидерство.

Един ден съоснователят на Аби изплува на повърхността на възможност да води основна презентация на водеща конференция за индустрията на тяхната компания. За съжаление, дори мисълта за представяне пред много хора създава безпокойство на Аби.

Става ли Аби лош лидер, ако откаже възможността да говори? Не. От лидерите не се изисква да бъдат естествени екстроверти или да обичат да говорят публично, за да ръководят.

Тъй като е култивирала култура на делегиране и доверие сред екипа си, Аби може да работи с един от водещите си разработчици - някой, който също има опит в темата, но се чувства по-добре с ораторство — вместо това да представи основната реч.

Разглеждане на действащите модели на теорията за непредвидените обстоятелства

Има много начини теорията за лидерството при извънредни ситуации да се приложи в действие. Този раздел обхваща четири различни гледни точки за условно лидерство. Всеки модел има свои дефинирани лидерски стилове, но има много припокриване между стиловете.

Забележка: Тези модели не са предназначени да „диагностицират“ лидерски стилове; те са предназначени да идентифицират къде лидерите трябва да работят със своите треньори за да идентифицирате как (и къде) да работите върху определени способности.

Използвайки тези стилове на лидерство като референции, лидерите могат да идентифицират и да са наясно с поведението и нагласите, които използват с екипите си и къде могат да се подобрят.

1. Модел на Fiedler за непредвидени обстоятелства

Първият от моделите на лидерство при извънредни ситуации е разработен през 60-те години на миналия век от австрийския психолог и професор Фред Фидлер. Чрез години на изследване на личностите и характеристиките на лидерите, Теорията на Фидлър е, че житейският опит оформя лидерските стилове .

В резултат на това според този модел стиловете на лидерство обикновено са фиксирани и почти невъзможни за промяна.

Теорията за непредвидените ситуации на Фидлър е доста проста: чрез сравняване на техния естествен (и фиксиран) лидерски стил с три ситуационни фактора, лидерите могат да определят дали могат да бъдат ефективни лидери.

Първо, за да определят своя лидерски стил, хората могат да използват скалата за най-малко предпочитан колега (LPC), за да опишат колега, с когото най-малко им харесва да работят.

Индивидите с високи резултати (обикновено ~70 или по-високи) се считат за лидери с висок LPC и са склонни да бъдат лидери, ориентирани към взаимоотношенията. Тези с по-ниски резултати (обикновено ~50 или по-ниски) се считат за лидери с нисък LPC и е по-вероятно да бъдат лидери, ориентирани към задачи.

Ако лидерите получат резултат между 50 и 70, те могат да се считат за ориентирани както към взаимоотношения, така и към задачи и трябва да подхождат към ситуации с повече субективност и саморефлексия . (Другите три модела могат да помогнат с това.)

Както можете да си представите, висшите LPC лидери могат да се бият междуличностен конфликт , повишават екипната синергия и морал и изграждат взаимоотношения между своите екипи. Лидерите с нисък LPC се отличават с управление на проекти, организационни умения и логистика управление на екипа .

Това не означава, че лидерите с висок LPC и нисък LPC не споделят някои умения, но LPC резултатът на Fiedler представлява полезна базова линия за хора, които искат да разберат по-добре различните си лидерски стилове и да се борят с неблагоприятни ситуации.

За да приложат модела на Фидлър, лидерите трябва след това да оценят ситуацията, за да определят доколко стилът им на лидерство отговаря на предизвикателството:

• Отношения лидер-член отнасят се до силата на връзката на лидера с неговия екип и служители. Силата на връзката може да се определи от нивото на доверие и уважение, споделено между екипа и неговия лидер. Колкото по-силни са отношенията лидер-член, толкова по-благоприятна е ситуацията

• Задача структура се отнася до това колко ясно са дефинирани и организирани задачите на проекта. Добре структурираните задачи имат висока структура на задачите и обратно. Колкото по-висока е структурата на задачите, толкова по-благоприятна е ситуацията
• лидер позиция мощност се отнася до нивото на власт, която лидерът има над своя екип. Колкото по-високо в йерархията на компанията или организационна структура , толкова повече власт има лидерът. Колкото по-висока е властовата позиция, толкова по-благоприятна е ситуацията

Следващата диаграма разработен от главния изпълнителен директор Карл Линдберг помага да се сравнят лидерските стилове с тези три ситуационни променливи:

Източник

„Новото при [този модел] беше, че Фидлър заяви, че лидерът може да бъде ефективен в една ситуация, но не и в друга“, сподели Линдберг. „Добрият лидер не е непременно успешен, когато оглавява всички видове организации във всички ситуации.“

Кой е най-облагодетелстван от модела на Fiedler на теорията за лидерството при извънредни ситуации?

Въпреки че моделът на Фидлър е водещият модел на теорията за лидерството при непредвидени обстоятелства, той не е подходящ за всеки лидер. Нека да разгледаме няколко предимства и недостатъци на теорията:

2. Модел на ситуационно лидерство®

Наричан още „моделът на Хърси-Бланчард“, моделът на ситуационното лидерство гласи, че хората трябва да адаптират своя лидерски стил към ситуацията и участващите служители.

Моделът се фокусира върху един фактор на работното място: нивото на зрялост на лидерите и техните служители.

Опитните, автономни служители, които могат да вземат решения независимо, са с висока зрялост. Способни служители, които се борят с увереност или следване, са умерено зрели. Ентусиазираните, възприемчиви служители, на които им липсва основно лидерство или опит, са с ниска зрялост.

The Ситуационно лидерство моделът представя четири различни типа лидерство за всички нива на зрялост:

• The Делегиране стил на лидерството е най-подходящ за лидери, които делегират цели, проекти и задачи на служители с висока зрялост. Този стил на лидерство също изисква здравословно количество доверие между лидерите и техните екипи . (Помислете за ниския LPC лидер в модела на Fiedler.)

• The Участващи стил на лидерството включва вземане-даване между лидерите и техните екипи. Лидерите споделят идеи, за да мотивират своите членове на екипа с умерена зрялост и да им помогнат да изградят увереност, за да преминат към мислене с висока зрялост.

• The Продажба стил на лидерството се отнася до това, когато лидерите трябва да „продават“ своите инструкции на служители с умерена зрялост. Този тип лидери често се появяват, когато служителите липса на мотивация или не са започнали сами.

• The разказване стил на лидерството работи най-добре за екипи от служители с ниска зрялост, които нямат опит или далновидност, за да определят своите проекти и задачи. Лидерите в този стил трябва да делегират и контролират членовете на своя екип, поне докато не преминат нагоре в нивото на зрялост.

3. Модел Път-Цел

Моделът Path-Goal казва, че ефективните лидери помагат на своите служители да постигнат целите си. Достатъчно просто, нали?

Като работят със служителите, за да определят техните ежедневни, седмични или кариерни цели, лидерите могат да начертаят пътя към постигането на тези цели и да адаптират своите коучинг лидерски стил да обучи всеки служител да ги постигне.

Теорията за лидерството при извънредни ситуации влиза в действие, тъй като стиловете на лидерство на индивидите ще варират в зависимост от пътя на всяка цел. Това изисква гъвкавост и самосъзнание от страна на лидера. С други думи, лидерът трябва да е наясно с целите на своите служители. Те също така трябва да са наясно с уменията, които имат служителите - и на какво трябва да обучават служителите си, за да постигнат целите си.

Теорията за път-цел набляга на морала на служителите, ангажираност на служителите , удовлетворението и производителността като фактори, които помагат на лидерите да определят кой стил е най-добър за техния екип. Този модел има четири основни лидерски стила:

• The Поддържащ лидер взема предвид личните предпочитания на своите служители и третира тяхното благосъстояние също толкова важно, колкото и тяхната производителност. Лидерите в стресови работни среди може да приложи този подход.

• The Участващ лидер работи заедно с техния екип и често иска информация или обратна връзка, преди да вземе решение. Лидерите в стартиращи компании, в малки екипи или чиито членове на екипа са лично инвестирани в резултата, могат да приложат този подход.

• The Директива Изясняване лидер дава изрични задачи и обяснява как трябва да се изпълняват задачите. Лидерите на екипи с двусмислени роли или неструктурирани задачи могат да приложат този подход.

• The постижение - Ориентиран лидер поставят високи очаквания и цели за своя екип и често насърчават автономността и независимостта в работата. Лидери, които управляват разпределени лидери или екипи с високи постижения могат да приложат този подход.

4. Модел за вземане на решения

Известен също като „ Модел за извънредни ситуации на Vroom-Yetton ,“ моделът за вземане на решения използва вземането на решения и отношенията лидер-член, за да определи ефективното лидерство.

Този модел представя пет лидерски стила:

• The Автократичен (A1) лидерът взема решения самостоятелно и не се консултира с другите, преди да го направи.

• The Автократичен (A2) лидерът взема решения независимо, но пасивно се консултира с членовете на екипа, за да събере информация, преди да го направи.

• The Консултативен (C1) лидерът взема решения самостоятелно, но се консултира с членовете на екипа поотделно, за да разбере мненията на всички, преди да го направи.

• The Консултативен (C2) лидерът взема решения самостоятелно, но често се консултира с членовете на екипа, може би чрез групова дискусия, за да събере предложения, преди да го направи.

• The Съвместно (G2) лидерът взема решения чрез a демократично лидерство процес, често организиране на групова дискусия за обсъждане на предложения преди гласуване за окончателното решение.

Как да приложим теорията за непредвидените ситуации на лидерството в работата

Теорията за непредвидените ситуации на лидерството може да помогне за постигане на нива на осведоменост и образование за това как лидерските стилове се проявяват на работното място. Това обаче не е непременно модел, който ще отключи пълния потенциал на вашата работна сила.

В Well-Being проучихме как лидерите могат да растат и развиват уменията си (особено след като са обмислили собствените си области на възможности). Ето пет начина, по които можете да помогнете за развитието приобщаващи лидери и далновидни лидери кой ще окаже влияние.

1. Определете къде виждате теорията за непредвидените ситуации на лидерството да се проявява във вашето собствено поведение и начин на мислене

Обърнете внимание на това как реагирате на конкретни предизвикателства или ситуации в работата. Направете равносметка на вашите реакции - вътрешни и външни - и как се адаптирате въз основа на това с кого работите, върху какво работите и други променливи в ситуацията.

2. Разберете какъв стил на лидерство използвате за конкретни ситуации

Използвайки моделите по-горе, определете своя стил на лидерство – или стилове, тъй като различните ситуации могат да доведат до различни реакции.

Помислете да направите това рано във вашата лидерска роля, вместо да чакате, докато възникне ситуация или предизвикателство, и преоценявайте стила си редовно, докато придобивате повече опит, сменяте екипа или работодателя си или дори инвестирате в обучение.

3. Определете своя идеален резултат. Какви умения са ви необходими, за да постигнете този резултат?

Какъв лидер се стремите да бъдете? Какви резултати се надявате да постигнете или дори очаквате от вашия екип? Ако вашият екип се бори да постигне тези резултати, това може да е отражение на това колко сте ефективни като лидер.

За щастие, лидерството е свързано с адаптиране и израстване в уменията, които може да ви липсват, за да ръководите ефективно. Треньор може да ви помогне да направите това.

4. Работете с вашия треньор, за да се развивате и растете

Научаването на уменията, необходими за адаптиране и подобряване на вашия стил на лидерство, може да бъде трудно и не е нужно да го правите сами. Коучингът е сигурен начин да оформите своите лидерски умения и да работите за идеалните резултати, които посочихте по-горе.

Треньорът по лидерство може да ви помогне да станете по-осъзнати и да признаете присъщата сложност на лидерството.

5. Посветете се на израстването и ученето

Както обсъдихме в тази статия, няма единствен правилен подход или правилен набор от лидерски характеристики за всяко работно място. Вместо това приемете a мислене за растеж и си позволете да се учите от и да процъфтявате в трудни ситуации.

Посветете се на развиването на умения, които ви правят адаптивен, непредубеден лидер – най-добрият вид лидер, който съществува.

Започнете да развивате страхотни лидери във вашата организация

И така, какво означава да си добър лидер?

В днешния забързан свят гъвкавостта и отвореността към промяна е предпоставка за успех – особено за тези, които са на ръководни позиции. Доброто лидерство не е универсален подход – това е да отделите време да разберете себе си, екипа си и работното си място, за да определите как да бъдете най-добрият лидер.

С Well-Being можете да инвестирате в развиващи се лидери което ще ви помогне да отключите пълния потенциал на вашата работна сила. Помогнете на хората си да изградят уменията, от които се нуждаят, за да станат лидерите, които могат да бъдат.