Какво представлява парадоксът на Абилин и начини за минимизирането му
Производителност
Автор - Стоян Вазов
Ако всички смятат, че това е лоша идея, никой няма да го направи - нали?
Не толкова бързо.
През 1974 г. професорът и експерт по мениджмънт Джери Б. Харви представи интересна странност на груповото споразумение. Той го нарече „парадоксът на Абилин“. Той описва склонността на хората да се съгласяват с това, което смятат, че групата иска да направи - дори когато самите те не искат да го направят. И това се случва по-често, отколкото можете да си представите.
За да илюстрира този феномен, Харви припомня следната история:
Едно семейство играе заедно в горещ летен ден. Тъстът предлага да шофират от родния си град Коулман до Абилин, Тексас - на около 53 мили. Съпругата казва, че звучи добре, съпругът се съгласява, а свекървата казва, че тя също ще се съгласи.
Те предприемат горещо, прашно пътуване до посредствен ресторант, след което поемат още един дълъг път обратно вкъщи при Колман. Когато пристигат, съвземайки се пред вентилатора, съпругът учтиво (и неискрено) казва: „Страхотно пътуване, нали?“ Неговата тъща казва: „Честно казано, бих предпочела да си остана вкъщи.“ Съпругата се съгласява, а свекърът признава същото. Оказа се, че той го е предложил само защото е смятал, че на всички ще им е скучно да си стоят вкъщи.
Какво представлява парадоксът на Абилин?
Парадоксът на Абилин описва групова динамика, при която колективът се съгласява по пътя на действие, който никой от отделните членове не иска да прави. Джери Харви, експертът по управление, който идентифицира и наименува феномена, го нарича „неуспех при управлението на споразумението“.
Този сценарий – както можете да си представите – беше разочароващ и объркващ за участващото семейство, когато залозите бяха сравнително ниски. Но може да бъде пагубно и дори опасно на работното място. В крайна сметка здравословните работни места зависят от индивидуалните умения, прозрения и мнения на много хора. Когато се играе, тези гласове са заглушени. Екипът вече не е ангажиран със собствената си работа или растежа на компанията.
Отрицателните последици от парадокса на Абилин на работното място включват:
Дестабилизира организацията
Неизразено разочарование и тлеещо негодувание
Липса на психологическа безопасност
Неефективно комуникация
Лоша екипна сплотеност и сътрудничество
Намалена способност за решаване на проблеми
Компромисно вземане на решения
Подкопава доверието между колегите и към лидерите
По-малко креативност, иновации и поемане на риск
Какво причинява парадокса на Абилин в екипите?
Хората инстинктивно искат да се съобразят с групата. Това желание е много човешко, предназначено да ни предпази от заплаха. В праисторически времена да се скиташ сам е означавало да бъдеш отвлечен от хищник.
В съвременните времена страхът от отделяне от групата се превърна в основна заплаха. Притесняваме се, че ще ни възприемат като неприятни, противни, необвързани или „неотборни играчи“. Разбира се, ние рядко изричаме тези мисли. Когато социалната тревожност вземе най-доброто от нас, ние обмисляме разговори, език на тялото и ситуации. Опасяваме се, че противодействието на групата ще доведе до вредни последици.
За съжаление, с парадокса на Абилин, страхът от това, което може да се случи, ако проговорим, става по-настоящ от (често нежеланите) последици от това да се съгласим с групата. Този страх от говорене е известен като тревожност за действие .
Всъщност парадоксът на Абилин е резултат от един вид фалшив когнитивен дисонанс. Когнитивният дисонанс е психологическият дискомфорт, който възниква, когато правим нещо, което не е в крак с това, което вярваме, че е истина. В този случай ние искаме да сме в съответствие с другите, но също така чувстваме това, което смемислягрупата иска да направи е лоша идея. Това води до труден избор: да се справите с неудобството да говорите или неудобството да бъдете нечестни относно истинските си чувства.
Парадоксът на Абилин срещу груповото мислене
Групово мислене е подобен на парадокса на Абилин, но с една ключова разлика. При груповото мислене групата от участващи хора съзнателно се съгласява помежду си. Това може да се дължи на доминираща култура , хомогенност в екипа или фина принуда на работното място . Каквато и да е причината, липсва индивидуална мисъл. Това означава, че здравият, продуктивен конфликт което придружава противоположните мнения също липсва.
С парадокса на Абилин хората са наясно, че не са съгласни с плана, който се представя. Те виждат недостатъците и са наясно със собствените си резерви, но избират да не говорят, защото вярват, че другите го подкрепят. Тъй като несъгласието никога не се изразява от всеки отделен член, колективното решение продължава безспорно.
Психологическа безопасност и парадоксът на Абилин
Ако членовете на една група не се чувстват комфортно да не са съгласни помежду си, има по-голям риск парадоксът на Абилин да се задържи. Психологически безопасни работни места насърчавайте и приемайте несъгласието, независимо дали е формализирана дискусия или просто общо чувство на взаимно уважение.
Когато хората се поддадат на този психологически капан на ума, това подклажда по-голяма липса на психологическа безопасност. Тъй като никой не е говорил, това несъзнателно затвърждава, че не е безопасно да се прави това.
Членовете на групата усещат реален риск в действие. Може да забележите, че хората са съгласни с дадена идея, но след това се колебаят или отказват да поемат отговорност за нея. Изграждането на култура, която цени креативността, иновациите и разнообразието на мисълта, може да помогне за предотвратяване на парадокса на Абилин да се наложи на първо място.
Как да създадем култура, която минимизира парадокса на Абилин
Първата стъпка в борбата с парадокса на Абилин е лидерите да признаят, че той съществува. Без осъзнаване на проблема, той ще продължи. Знаейки какво да търсите и предизвикването на единодушни споразумения може да помогне за създаването на възможност хората да говорят честно. Ето няколко начина за изграждане на психологическа безопасност във вашия екип:
1. Назначете адвокат на дявола
Наличието на един член на екипа, който има за задача да изрази несъгласие с групата, може да помогне за предотвратяване на парадокса на Абилин. Този човек трябва да има силно разбиране за мисията и ценностите на групата и готовност да говори, когато не е съгласен с решенията на мнозинството. Обсъждайте открито различни гледни точки или създайте пространство за членовете на екипа да изразят мненията си извън срещите.
2. Дайте приоритет на разнообразието в екипите
Ако екипът ви е хомогенен, е вероятно подобни гледни точки да бъдат признати, докато други да бъдат отхвърлени. Това може да доведе до групово мислене и парадокса на Абилин. Създайте възможности за различни гледни точки, за да информирате груповите решения и да насърчите креативността в организацията. Конфликтът, който може да възникне от различни мнения, може да помогне на екипите да проучат нови идеи и да вземат по-добри решения.
3. Балансирайте индивидуалната работа с груповата дискусия
Като индивиди ние имаме свободата да избираме как и кога да допринесем с нашите идеи за дадена група. В същото време групите се нуждаят от пространство за открита дискусия и дебат. Намирането на баланс между тези две е от съществено значение. Опитайте да дадете на хората пространство за мозъчна атака самостоятелно, след което представят своите идеи пред групата. Това ще разнообрази началната точка на групата, така че няколко гласа да не откраднат шоуто.
4. Уверете се, че вашият екип винаги има начин да предостави обратна връзка
Обратната връзка трябва да бъде редовна част от културата на вашето работно място. Доказването на обратна връзка за групови инициативи трябва да бъде част от редовните процеси на вашия екип, независимо дали става дума за официална кутия за предложения или неофициално проучване. Това ще помогне да се гарантира, че всеки има възможност да изрази своите мнения и опасения, преди да бъдат взети решения. Дори и да не сте съгласни с дадено предложение, признайте и възнаградете този човек за смелостта, необходима за мислете извън кутията .
5. Научете хората да не са съгласни с грижите
В допълнение към насърчаването на несъгласието е важно да научите хората как да не са съгласни с уважение и продуктивно. Това изисква силно разбиране на груповата динамика, както и желание всички членове на екипа да се вслушват в гледните точки на другия. Един от начините да направите това е чрез активно слушане , или развиване на способността да слушате без осъждане.
Последни мисли
Има още един урок, който извлякох от притчата на професор Харви за парадокса на Абилин. Семейството му беше доволно да играе домино, но в крайна сметка стигнаха до дългото пътуване, защото всеки смяташе, че другият иска нещо друго. Понякога това, което е там, не е по-добро от това, което имате у дома.
Често оставяме нашите негативни фантазии за това, което ни липсва, да диктуват нашето поведение. Да бягаш от страховете си обаче е като да играеш да не губиш. Като стратегически и автентичен относно пътя, който виждате пред себе си – и съответно вземането на вашите решения – е начинът, по който печелите. Изградете доверие в себе си и в екипа си, за да говорите рано и често.