Искате гъвкава трансформация? Лидерите трябва първо да култивират гъвкаво мислене

Лидерство И Управление

Автор - Стоян Вазов

Преминете към раздела

Гъвкавите организации започват с гъвкави лидери

Традиционни организации срещу гъвкави организации

“Единственото устойчиво конкурентно предимство е способността на организацията да се учи по-бързо от конкуренцията.”Това твърдение, направено от Питър Сенге в книгата му от 1990 гПетата дисциплина, беше почти радикален по това време. Сега, три десетилетия по-късно, това остава основен принцип на гъвкави организации .

Истински гъвкавите организации са надхвърлили традиционните представи за обучение и развитие, характеризиращи усилията на много компании в миналото. Те се уверяват, че ученето е част от тъканта на ежедневния бизнес, с лидери, които са постоянно ангажирани в собствените си търсения за разбиране и обмен.

Водещите гъвкави организации са компании, които познават границите на собственото си разбиране и виждат най-добрия път напред като практическо правене и опитване. С други думи, постоянното учене е единственият път напред.

Бързи, гъвкави и допускащи грешки е името на играта с добра причина: когато компаниите са гъвкави, те могат да останат жизнеспособни в лицето на безпрецедентна несигурност.

Както McKinsey пише в своя доклад за 2018 г Водеща гъвкава трансформация , постигането на гъвкавост изисква лидерите в организацията първо да променят начина си на мислене и говорене. Второ, те трябва да помогнат на екипите да работят по нови начини. И накрая, лидерите трябва да могат да вграждат нови гъвкави идеи в организацията в дългосрочен план.

Струва си да се отбележи, че когато говорим за „пъргаво лидерство“ и необходимостта да станем по-гъвкави, сега не говорим за гъвкава разработка на софтуер („пъргав с главно А“). Въпреки че има доста припокриване между идеите. Компаниите, лидерите и служителите сега трябва да работят с гъвкавост - тази гъвкавост „малка“ предполага различни нагласи и подходи към работата, контрола и вземането на решения между другото.

Тук не става дума само за възприемане на комплектите инструменти и езика на гъвкавия свят – за обявяване и използване на планиране на спринтове, срещи за схватки и ретроспективи. Това означава извършване на дълбока и значима промяна в една организация. Целта е да се гарантира, че хората, работещи там в малки, полуавтономни екипи, са подредени зад целта на компанията и са обсебени от въздействието, което имат върху клиентите.

Например, това е знак, че гъвкавата култура е пуснала корени, когато екипи от служители в кол център активно търсят начини да помогнат на клиентите си да избегнат обажданията изобщо, защото разбират, че никой клиент не иска да прекарва време по телефона с кол център.

В тази статия разглеждаме начина на мислене на гъвкавите лидери, дефинираме гъвкавите организации и хвърляме кратък поглед върху тяхната история, преди да разгледаме трите стъпки към развитието на гъвкава организация.

Гъвкавите организации започват с гъвкави лидери

Изследванията, цитирани в доклада на McKinsey, показват, че начинът на мислене на лидерите силно влияе върху усилията на компанията да подобри отличителните белези на гъвкавостта – ориентиране към клиента, скорост, растеж и ефективност, за да назовем само няколко.

Както казаха Даръл К. Ригби, Сара Елк и Стив Берез в a Статия от май–юни 2020 г. в Harvard Business Review , „Работата на конвенционалния гъвкав екип е да създава печеливши, иновативни решения на проблемите – да предложи нов продукт или услуга, да създаде по-добър бизнес процес или да разработи усъвършенствана технология за поддръжка на нови предложения. Работата на един гъвкав лидерски екип е различна. Това е изграждане и управление на гъвкава система – т.е. гъвкаво предприятие.“

Но какво мислене ви трябва? Какво отличава мисленето на гъвкавия лидер от това на конвенционалния?

Тези, които искат да ръководят гъвкава трансформация, трябва да излязат извън зоната си на комфорт, за да развият умения и способности, различни от тези, които са ги направили успешни в миналото, и да надграждат върху тези, които вече имат. Това е съществена стъпка от всяка гъвкава трансформация.

Гъвкавите лидери имат осем основни характеристики:

Характеристика 1: Лидерът като мечтател

Лидерите, които са способни да видят чрез гъвкава трансформация или изграждане на гъвкава организация от самото начало, се възприемат като имащи специална мисия да формулират и разпространяват визията и целта на организацията.

Често този човек е майстор разказвач. Лидерът вижда през това, което изглежда, че се случва на едно ниво, и го свързва с това, което всъщност може да се случва на по-подсъзнателни нива. Сякаш тя има необичаен усет и способност да говори за слона в стаята и дарбата се прилага в услуга на артикулирането на визията и напредъка към нея.

Не че един човек или малка група трябва да артикулира визията и да я налага на другите. Вместо това лидерите канят другите да създадат и развият тази визия. Те използват силните си умения за възприемане, за да измислят предложения и след това да включат обратната връзка, която чуват, докато формулират ясна споделена визия.

Характеристика 2: Лидерът като водач

Тази споделена визия или цел понякога се нарича Полярна звезда, защото ръководи всички в организацията, независимо къде се намират. И все пак, дори при ясна Полярна звезда, екипи и отделни хора могат да открият, че често става по-мъгливо и по-лесно да се изгубят по-близо до земята. Особено в типовете бързо променящи се среди, за които е необходима гъвкавост, най-добрата следваща стъпка или правилният курс на действие често не е ясен.

Гъвкавото лидерство не означава само един далновиден лидер. Става дума за гъвкави лидери в цялата организация, осигуряващи яснота на екипите, за да им помогнат да напреднат към визията. Това може да бъде под формата на подпомагане на екипа да прави по-добра триангулация между Полярната звезда и собствената си позиция или може да бъде определяне на граници и предпазни огради за това колко далеч екипът трябва да изследва. Лидерът не се втурва с карта и план, а насочва отбора да намери своя собствен път обратно към стабилна основа, когато са отишли твърде далеч и не могат да видят пътя обратно.

Характеристика 3: Цел и създаване на смисъл

Гъвкавите лидери намират начини да направят целта осезаема в цялата работа и на работното място и да създадат възможности в работния поток, за да напомнят на членовете на екипа за тяхното „защо“. Тъй като целта, към която хората работят, поставя фокуса върху другите, а не само върху себе си, работата им става по-смислена и придобива изцяло нов характер.

Това е особено важно в гъвкавите организации, тъй като екипите често работят в отворени мрежи, където доверието е критично. Когато целта е споделена и стане осезаема, защото се артикулира редовно, цялата екосистема е по-стабилна и е по-лесно да се формира основа на доверие.

Характеристика 4: Лидерът като човек, а не авторитарен

Лидерите с гъвкаво мислене или никога не са възприели, или са изоставили идеята, че авторитетът трябва да се основава предимно на ранг. Гъвкавите лидери виждат себе си като архитекти на система, като треньори, като катализатори. Те се отказаха от стария лидерски модел на командване и контрол, при който отговорните се опитват да осигурят сигурност на тези, които са под тяхна отговорност.

В човешката природа е хората да търсят сигурност в своите лидери, особено когато изглежда, че промяната продължава да изтрива дъската. Когато промяната настъпи в голяма степен, както стана, когато пандемията от COVID-19 удари, може да се почувствате така, сякаш всичко, на което се е разчитало преди, внезапно е подложено на рециклиране, преосмисляне или дори пълна ревизия. Това създава вакуум и хората естествено търсят лидерите да го запълнят.

Но гъвкавите лидери не се хващат за тази човешка нужда и се опитват да прокарат дневен ред въз основа на собственото си мнение или дневен ред. Те са открити, откровени и прозрачни. Казват го така, както си е – че и те не знаят как ще се развият нещата. Те обаче могат да кажат, че с правилния начин на мислене и процеси можем да намерим начин да процъфтяваме. Това изисква отношение на смирение и готовност да се откажете от прекалено показните прояви на компетентност и увереност.

Характеристика 5: Лидерът като треньор

Самото естество на гъвкавостта – способността да се движите и реагирате бързо, гъвкаво и продуктивно – изисква способност и вземане на решения, изтласкани надолу и на предната линия. Гъвкавият лидер не управлява машина, взаимозаменяеми работници като зъбни колела, а по-скоро екип от способни хора с различни идеи, умения и опит. Възможно е не всички да имат уменията или експертните познания, от които се нуждаят в момента. Добрият лидер им помага да се развиват.

Лидерите, които виждат себе си като треньори, освобождават контрола над екипите и създават пространство на психологическа безопасност за тях, в случай че се спънат. Коучът е някой, към когото можете да се обърнете със своите съмнения и борби, за да намерите подкрепа и яснота. Като работи с вас по двата въпроса, ръководителят на компанията може да ви даде насоки.

Характеристика 6: Прегръщане на изобилието, а не на недостига

Гъвкавите лидери също се основават на мислене за изобилие, а не за недостиг. Те избягват да се фиксират върху липсващото и вместо това се фокусират върху наличните ресурси и възможностите, които са тук в момента и в бъдеще. Това изисква съзнателно намерение да се отклоните от разказите, които рисуват икономиката като борба за оскъдни ресурси в един свят, който яде кучета. В мисленето за недостиг винаги има печеливши и губещи.

Промяната към мислене за изобилие изисква преминаване от реактивно към проактивно, промяна от мислене за получаване на парче от пая към отглеждане на пая.

Компаниите, които отварят ресурсите си за външни разработчици, възприемат мисленето за изобилие, както и бизнесите, в които знанията се споделят с всички заинтересовани страни.

Както посочват Крис Луис и Пипа Малмгрен в своята книгаБезкрайният лидер, ако възнамеряваме да балансираме нашето лидерство, имаме нужда от почти екзистенциален подход, който включва „какво ако“, мислене на празна страница, което те наричат „мислене на нулево състояние“. „Мисленето с нулево състояние не изисква капитал“, пишат те. „Той може да използва своята „свикваща“ сила, за да обедини ресурси. Той идентифицира подравнявания и взаимност, за да създаде разкази около ползите.“

Лидер, който има мислене за изобилие, приканва към съвместно създаване в намирането на път напред, възприемайки гъвкав дух.

Характеристика 7: Смирение, а не фалшива гордост

Гъвкавото мислене изисква смирение, способността да признаете, че не знаете нещо. Изисква се много смелост, за да се изправиш пред тълпа и да признаеш това, но тази ключова способност е началният път към ученето и се изисква от лидерите, които търсят гъвкава трансформация за своята организация.

По същия начин, смирението означава да виждаш себе си и своите постижения като продукт на съвместни постижения чрез съвместни усилия. Тези лидери имат самоувереността, която идва с мислене за растеж и постоянно учене, но когато ги засипят с похвала, те очакват екипът да отдаде заслуженото.

Изпълнителният директор на Microsoft Сатя Надела каза, че е време да преминем от „всезнаещи“ към „научаващи всичко“. Тази промяна изисква смирение.

Особено важно е лидерите на най-високите нива на една организация да показват смирение и да разбират, че работата им изисква намирането и прегръщането на добри идеи – независимо откъде идват – точно толкова, колкото изискваимайкидобри идеи.

Когато ръководството на компанията се възприема като скромно, нещата, които казват и правят, ще се приемат по-сериозно. Смирението подкрепя усилията за извършване на промени; когато се открие фалшива гордост, може да възникне цинизъм, който да подкопае усилията за промяна.

Гъвкавите трансформации включват толкова много промени в начина, по който хората работят, и е важно това да бъде признато. Наред с убедеността, смирението по отношение на мащаба и трудността на усилието е от съществено значение, ако една компания се стреми да направи трайна промяна.

Характеристика 8: Фокус върху откритието

Гъвкавото мислене означава безмилостен фокус върху откриването на неща за себе си и вашите собствени предположения, както и тези на членовете на вашия екип и клиентите. Когато сте в режим на откриване, съчувствието към всички идва по-лесно, защото активно се стремите да разберете.

По същия начин, когато умът на лидера е фокусиран върху разкриването и изследването, лидерът се отдалечава от сигурността, авторитета и недостига. Фокусът не е върху издаването на заповеди, смазването на несъгласието или микромениджмънта; вместо това лидерите са активно ангажирани да изслушват, да приветстват несъгласието и да насочват и подкрепят.

Това е първостепенна територия за насърчаване на иновациите и сътрудничеството, плодородната почва, която търсят гъвкавите организации. Когато сте в зоната на откритието, вие сте заобиколени от новото. Намирате се на място, където нещо може да ви изненада или зарадва. Същото нещо може да изненада и зарадва съществуващ или нов клиент и след това, без предупреждение, сте се натъкнали на следващата итерация, продукт или услуга.

Откривателското мислене търси разнообразие от мисли и поема пресметнати рискове. Когато сте в режим на откриване, можете по-лесно да влезете в концентриран поток, който подхранва прохождащи идеи и оставя работниците развълнувани от сблъсъка на идеи, вместо да бъдат изтощени от смазващата сложност.

За да достигнат състояние на поток и да поддържат дълбоко откритие, лидерите трябва да изградят време за пауза и да положат съгласувани усилия за премахване на блокадите и бариерите за себе си и своите екипи.

Според Барт Шлатман, бивш главен оперативен директор на холандската банка ING, „ Културата е може би най-важният елемент от този вид усилия за промяна. Прекарахме огромно количество енергия и време за лидерство, опитвайки се да моделираме типа поведение – собственост, овластяване, ориентиране към клиента – което е подходящо в една гъвкава култура.“

Принципи за разработка на софтуер

17-те разработчици, които се събраха по време на ски пътуване, обявиха, че ще обърнат този модел с главата надолу чрез своя Agile Alliance. Техният манифест изрази необходимостта да се отърват от подобни на „Дилбърт“ прояви на тайнствени политики и да работят в името на работата.

Групата изложи тези принципи :

Индивиди и взаимодействия над процеси и инструменти
Работещ софтуер над изчерпателна документация
Сътрудничество с клиента над преговорите по договора
Реагиране на промяната над следване на план

Именно тези идеи доведоха до появата на scrum дъски, burndown диаграми и други гъвкави инструменти и методи.

Прегръща се широко

Друг пример е Bosch, глобален производител, основан през 1886 г. След няколко фалстарта, също така успя да установи гъвкави принципи .

„За Bosch гъвкавостта е от решаващо значение, тя ни позволява да се приспособим към нарастващата скорост на света около нас“, каза главният изпълнителен директор на Bosch, Volkmar Denner, през 2017 г. „ Гъвкавостта ни позволява да останем в позицията на лидер в иновациите. ”

Agile експертите подчертават, че не методите сами по себе си оказват влияние. Това, което прави разликата, е гъвкавото мислене, поддържащо методите.

Много експерти виждат паралели между процесите на гъвкаво развитие и начина, по който работят сложните адаптивни системи. Според Юрген Апело, авторът наУправление 3.0: Водещи гъвкави разработчици, развиващи се гъвкави лидери, „Широко признато е, че откритията в науката за сложността могат да бъдат приложени към социални системи, като екипи за разработка на софтуер и управление, въпреки че все още не е ясно докъде можем да стигнем в копирането на системни концепции от една дисциплина в друга. Но най-малкото софтуерните екипи, ръководителите на екипи и мениджърите по разработката могат да бъдат вдъхновени да решат проблемите си, като разгледат други видове сложни системи.

Традиционни организации срещу гъвкави организации

Дните, когато една организация оставаше силна, като беше предвидима и играеше на сигурно, отминаха. В цифровата икономика силата се проявява, когато една организация предвижда, инициира или реагира на промяна с креативност и гъвкавост.

Според доклада на McKinsey за гъвкавостта обаче повечето компании съществуват някъде между старите и новите модели. Те може да не са наистина пъргави, но са се насочили в тази посока.

За много компании да станат напълно гъвкави в смисъл да притежават всички атрибути на „Agile“ е по-малко важно от наистина да възприемат гъвкав начин на мислене в ръководството. Тази промяна в мисленето не е малко нещо.

Гъвкавото мислене споделя много с мисленето за растеж. То е:

Динамичен. Способностите и разбирането могат да се променят и развиват с времето.
Отворете. Тъй като светът винаги се променя, най-полезната идея или информация може да дойде отвсякъде.
Търсене. Препятствията и предизвикателствата предоставят възможности за растеж и учене. Постоянно намирайте начини да научавате повече, по-бързо.
Рискувайки. Важната информация може да бъде открита само чрез опити. Неочакваните резултати са богати на информация източници на обучение.
Ориентиран към взаимоотношения. Работата в екип, а не индивидуалният гений постига резултати.
Системно ориентиран. Проблемите възникват от сложни среди и трябва да бъдат адресирани в сложни среди. Наблюдавайте системата, вместо да контролирате компонентите.
Доверчив. Доверете се и овластете другите с прозрачност и вземане на решения. Позволете на знанието и силата да текат, вместо на контрол.
Работата на лидерството е да въведе промени в ценностите и нагласата, които водят до промени в поведението. Това може да включва преминаване от служене със страх от наказание или санкция към служене със страст и цел; преминаване от манталитет „с пълна скорост напред“ към манталитет на „вземане на пауза за размисъл“; или да се откажете от идеята, че промяната на организацията е най-важното нещо, и вместо това да се съсредоточите първо върху себе си.

Създавайки такива среди и моделирайки манталитета и поведението, компаниите могат да насърчават самоорганизацията в мрежи от автономни екипи. Тези екипи могат да бъдат овластени да решават сами проблемите, като същевременно се движат напред чрез постоянно учене.

Да станеш пъргав лидер

Възприемането на гъвкавостта може да направи трайна промяна за индивида и организацията. Как един лидер може да стане по-пъргав?

Променете начина им на мислене и говорене. Те трябва да приемат езика на треньор, а не на авторитарен. Това е език на нюансирани въпроси, предназначен непрекъснато да разкрива нови прозрения.
Помогнете на екипите да работят по нови начини. Всеки трябва да разбере, че сътрудничеството, сътрудничеството и екипната работа трябва да бъдат мултидисциплинарни и да включват различни мнения.
Комуникирайте по-често и на по-кратки изблици, с по-малко докладване само за себе си. Това освобождава лидерите да работят върху стратегия, докато други могат да изследват нов терен. Работата става по-скоро поток.
Внедрете нови гъвкави идеи в организацията в дългосрочен план. Това изисква по-малко слоеве, по-голяма прозрачност и по-икономично управление, което ще улесни бързото прехвърляне на ресурси, когато има нужда.

За да станете по-гъвкави, също така са необходими лидери, които са проучили и адаптирали задълбочено собственото си мислене и могат лесно да общуват с екипа си. Както се смята, че Лао-дзъ, древният философ, основател на даоизма, е казал: „Лидерът е най-добър, когато хората едва знаят, че съществува. Когато работата му е свършена, целта му изпълнена, те ще кажат: „ние го направихме сами“.