Пътят към индивидуалната трансформация на работното място

Опит На Служителите

Автор - Стоян Вазов

от Gabriella Rosen Kellerman, MD, главен директор по иновациите, Well-Being

Американските корпорации днес харчат около 160 милиарда долара годишно за инициативи за обучение и развитие, насочени към трансформиране на техните организации. И все пак изследванията показват, че служителите забравят до 75% от преподадения материал и се връщат към стари практики, губейки по-голямата част от тази инвестиция, с малък напредък.

Инициативите за обучение и развитие ще продължат да нарастват в значението си за успеха на организацията, тъй като темпът на промяната се ускорява в индустриите. Съветникът на Well-Being Джон Сийли Браун описва тази реалност като „свят на бели води“, в който всеки служител трябва да се научи умело да разчита теченията на заобикалящия ни контекст и да се адаптира незабавно. За да успеят в тази среда, служителите трябва да станат опитни учещи, способни да се адаптират бързо и да направят необходимите промени при промяна на условията.

Въпреки че много организации осъзнават горещата необходимост от насърчаване на по-голяма гъвкавост в своята работна сила, текущите програми за обучение и развитие не водят до трайна промяна. Повечето подобни инициативи не успяват да използват основани на доказателства практики в своя полза. Изследвания в областта на поведенческите науки – от психология през поведенческа икономика до организационно поведение – показват, че трайната индивидуална трансформация включва три основни етапа: Учене, Правене и Бъдене (LDB).

В тази поредица от блогове от три части ще разбия всеки от трите етапа на LDB и ще проуча как организациите могат да използват основани на доказателства практики за трансформация, за да стимулират трайна промяна за своите служители.

Първи етап: Учене

Промяната в поведението започва с ученето, но не всяко учене води до промяна в поведението. За да растат хората, обучението трябва да бъде проектирано по начин, който променя мозъка, по-специално чрез свързване на различни когнитивни функции. Много програми за обучение и развитие днес се провалят във фазата на обучение поради следните причини:

Служителите не пазят информация

Повечето учебни интервенции се провалят, защото няма достатъчно подкрепление, което да помогне на служителите да запазят информация. Забравяме 90% от това, което научаваме в една сесия в рамките на един месец и 60% само в рамките на един ден. Ако служителите не могат да си спомнят какво са научили, няма начин да го превърнат в действие.

Програмите предоставят повърхностно обучение, за разлика от дълбокото обучение

Дори когато знанието „залепва“, то може да не проникне достатъчно дълбоко в познанието, за да има широко въздействие, така че ученето в една област кара човека да го прилага другаде. Това е разликата между повърхностното обучение - запаметяване на факти за припомняне - и дълбокото обучение - което е силно интегрирано в когнитивните области.

Програмите не са насочени към индивидуалната готовност

Когато става дума за учене, индивидуалната готовност играе важна роля при определянето на индивидуалните резултати. Не всички служители, когато им бъдат представени едни и същи материали, ще бъдат еднакво успешни. Служителите трябва да имат самосъзнание и яснота относно областите, в които трябва да растат, както и достатъчна когнитивна сложност, за да приемат промяната.

Какво е необходимо

Един от най-новите постижения в индустрията за обучение и развитие е предоставянето на индивидуален и персонализиран коучинг на служителите на работното място. Традиционно коучингът на работното място е бил запазен за ръководители, но технологичните иновации създадоха възможност и достъпност за предоставяне на коучинг на организации в мащаб.

В Well-Being нашият коучинг модел се справя с бариерите пред ученето, които подчертах по няколко начина:

Ученето се повтаря и се случва в малки дози.Работейки с коуч, служителите усвояват знания в консумативни количества и за дълъг период от време, така че да се интегрират и създават трайна когнитивна промяна.

Ученето е хиперперсонализирано.Служителите работят с треньори по лични оценки, за да разберат техните предизвикателства и възможности за растеж. Този подход среща индивидите там, където са по отношение на тяхната готовност за промяна.

Ученето е в контекст.Служителите могат да работят с треньори по конкретни предизвикателства в активния, непрекъснат контекст на тяхната работа, което им помага да учат по-бързо.

Във втора част от тази поредица от блогове ще опиша фазата „Правене“ и ограниченията на настоящите програми за обучение и развитие при стимулиране на промяна в поведението. Ще обясня също как коучингът – през призмата на този модел – може да помогне на служителите да преминат от учене към придобиване на нови умения и поведение.

За по-задълбочен поглед върху Learning to Doing to Being можете да прочетете нашия електронна книга , който включва и казус на служител, преминаващ през тези три етапа на трансформация на работното място.