Пристрастие към близостта: Защо това означава катастрофа за хибридните екипи

Професионално Развитие

Автор - Стоян Вазов

Хибридният работен модел се превърна почти за една нощ в основно работно място по време на пандемията – и изглежда, че е тук, за да остане. Дори като много компании настояват да върнат служителите си в офиса , те намират, че това е по-лесно да се каже, отколкото да се направи. Страхотният „експеримент за работа от вкъщи“ показа, че е възможно да изпълнявате много роли от разстояние. Това се оказа чудесно за преосмисляне на офиса и разширяване на наличния набор от таланти. Дистанционната работа даде възможност за ангажираност на служителите, нови възможности за баланс между работа и личен живот и нов път за служителите, които преди са били отстранени.

От друга страна, не всеки иска да работи от вкъщи – въпреки че не изглежда, че всеки иска да е в офиса. И така, каква е сделката? Този парадокс сочи истина, която бизнес лидерите тепърва започват да разкриват и назовават. Дистанционните работници плащат разходите за удобство и гъвкавост с a данък принадлежност . И въздействието от това може в крайна сметка да повлияе на траекторията на цялата им кариера.

Изследването на Well-Being установи, че 93% от хибридните работници се притесняват да работят от вкъщи поради потенциална изолация и проблеми с психичното здраве. И те имат пълното право да се притесняват. Научаваме това мениджърите и лидерските екипи се поддават на конкретна когнитивна пристрастност, когато става въпрос за преглед на представянето , възможности за напредък и преференциално отношение на работното място.

Това когнитивно отклонение - известно като пристрастие за близост — може неусетно да подкопава печалбите, постигнати от хибридни екипи както в приобщаването, така и в баланса между професионалния и личния живот. Оставен необуздан, той означава катастрофа за хибридните отбори. От съществено значение е професионалистите по човешки ресурси и мениджърите да разпознаят пристрастията към близостта и да въведат системи за ограничаването им.

Какво е пристрастие към близостта?

Предубеждението за близост е едно от многото когнитивни пристрастия — тоест неврологични преки пътища, които нашият мозък използва, за да направи вземането на решения по-ефективно. Подобно на много други когнитивни пристрастия, отрицателното му въздействие може да бъде трудно забележимо, ако не сме наясно, че пристрастието съществува на първо място.

Какво е пристрастие към близостта?

Пристрастието към близост е склонността да предпочитаме хора, местоположения или ситуации, на които сме физически изложени редовно. Поради увеличеното познаване, ние често показваме предпочитание към това - или кого - виждаме най-често.

От гледна точка на оцеляването ние предпочитаме хора, които вече познаваме, защото ги виждаме като сигурни. Въпреки това, в офис пространство това означава, че сме склонни да предпочитаме тези в непосредствена близост - независимо от представянето. Служителите в офиса подсъзнателно ще предпочитат тези, които виждат всеки ден, членовете на екипа в определен регион ще предпочитат местните колеги и дори отделите ще проявяват афинитет към други в същия отдел (ако комуникират достатъчно често).

Пристрастие към близост възниква, когато предпочитате работниците, които са в непосредствена физическа близост до вас, пред тези, които работят извън обекта.

Ерин Итоу, д-р, старши мениджър „Прозрения“ в Well-Being

Предубеждението за близост споделя доста припокриване с друго често срещано пристрастие, известно като евристика на наличността . Това описва склонността на нашия мозък да взема решения въз основа на лесно достъпна информация. Когато мениджърите - без да знаят ефектите от пристрастието към близост - трябва да обмислят кой ще поеме проекти или ще спечели повишение, евристичният метод за наличност предоставя имената на хората, които виждат най-често. Това създава няколко потенциални въздействия за лидери, екипи, служители на място и техните отдалечени колеги.

Какво е въздействието на пристрастията към близостта в хибридна работна среда?

Ако пристрастието към близостта надигне главата си лично, ефектите са преувеличени в хибридна работна среда. Дори напълно отдалечените екипи са подложени на предизвикателствата на наличността, часовите зони и получаването на достатъчно време за лице. Във виртуалните офиси членовете на екипа, с които не взаимодействате достатъчно редовно, може напълно да изчезнат. В този момент се появява друго когнитивно пристрастие:фундаментална грешка в приписването. Предполагаме, че когато другите отсъстват или не се виждат, те са по-малко ангажирани с успеха на екипа.

Едно от основните предимства на хибридната работна култура е, че дава възможност на всички служители да определят как вършат най-добрата си работа. Традиционната работна среда от девет до пет в миналото е предпочитала един тип професионалисти. Необходимостта от пътуване до офис оказва влияние върху много аспекти от живота на хората. Това включва кога се събуждат, кога лягат да спят, къде децата им ходят на училище, какво носят и дори какви ястия ядат.

През по-голямата част от последните сто години не сме поставяли под съмнение тези избори. Работата до голяма степен се извършваше в офис и това беше. Някои популации обаче смятат, че балансирането е невъзможно. В резултат на това много квалифицирани малцинства, жени, болногледачи и хора с увреждания седяха отстрани, маргинализирана фракция на работната сила.

Същите тези демографски групи се възползваха от преминаването към хибридна работа – както и техните компании. Сега се намираме на конкурентен и изпълнен с предизвикателства пазар на труда, където организациите последователно класират „намирането и задържането на таланти“ като основна грижа. Тези професионалисти от различни среди са необходими и търсени сред работната сила. Но също така е най-вероятно да търсят гъвкави условия на работа. Ако лидерите не са наясно с въздействието на пристрастията към близостта, техният кариерен растеж ще бъде възпрепятстван от (още една) невидима бариера.

Тази нова култура на отдалечено и хибридната работа поставя на изпитание приобщаващите лидерски умения . Междусекторността на разнообразието и необходимостта от гъвкавост означава, че приобщаването е „тайното оръжие“, което кара една хибридна работна култура да процъфтява. Well-Being разгледа екипи от хибридни работни места с ниски и високи резултати за принадлежност. Преобладаващо, екипи с най-високи нива на принадлежност имаха лидери, които демонстрираха основни приобщаващи лидерски умения.

За да се справят с пристрастията към близостта, бизнес лидерите трябва да превърнат DEI в основна част от своята стратегия за развитие на лидерство. Няма начин да се разделят двете. Насърчаването на хората да се включат изцяло в работата означава създаване на равни условия за всички служители – независимо къде вършат работата си.

Как смекчавате пристрастията към близостта?

Предубеждението за близост е естествена когнитивна функция - и в основата си това не е лошо нещо. Склонни сме да предпочитаме хора и ситуации, които са ни познати, защото искаме да изградим връзки. Това е човешка тенденция и няма смисъл да се обезсърчава - особено не на работното място.

Вместо това лидерите трябва да осигурят повече възможности както за отдалечени, така и за лични служители да се свързват в техните организации. Умишленото отношение към комуникацията, както и създаването на формализирана политика за промоция, е от решаващо значение. Тези инициативи могат да помогнат на отдалечените членове на екипа да бъдат също толкова видими, колкото и техните колеги на място.

Ето 5 стратегии, които помагат за смекчаване на пристрастията към близостта:

1. Дистанционна комуникация

Една важна промяна за хибридните екипи е да се откажат от разчитането на срещи лице в лице и в реално време. Въпреки че екипите се възползват от синхронното сътрудничество, това трябва да е изключение, а не норма.

Когато е възможно, разчитайте на асинхронна комуникация , като Slack или Loom, за изпращане на съобщения напред и назад между екипи. Това не само поддържа здравословно хибридна работна култура , това е много по-ефективно за различни стилове на работа. Хората, които блокират времето на задачите си и невродивергентни служители ще оцени смяната.

2. Индивидуални срещи

Независимо дали лично или отдалечено, всеки служител трябва да има редовно планирани лични срещи със своя мениджър. Това специално време е важен начин за увеличаване на времето за лице с лидерството. Насърчете вашите служители да поемат юздите на тези срещи. Те могат да обсъждат текущи проекти, нови идеи, благополучие или възможности за кариерно развитие .

3. Създайте показатели за успех

Вашата организация има ли дефинирана процес за преглед на ефективността ? Знаят ли служителите как да бъда повишен ? Ако вашият екип не е дефинирал тези процеси, тогава вратата е отворена за непоследователност, разочарование и пристрастия.

Вместо да го оставяте на произвола, създайте ясни насоки за всяка роля. Определете отговорностите, очакванията и следващите стъпки за кариерно израстване. Наличието на дефиниран път за растеж улеснява оценяването както на служителите в офиса, така и на отдалечените служители. И вашият екип ще оцени, ако знае какво трябва да направи, за да бъде възнаграден за упоритата си работа.

4. Създайте възможности за връзка

Ако вашият екип работи в различни държави или часови зони, струва си да отделите време за лична съвместна работа. Този вид сътрудничество може да помогне за поставянето на всички на равни начала и да доведе до резултати, които може да отнемат повече време при асинхронно функциониране.

Помислете за пренасочване на част от парите, спестени от офис разходи. Бихте могли да бъдете домакин на извънградско или фирмено отстъпление на редовни интервали (да речем, на тримесечие или годишно). Това време може да се използва както за целенасочена работа, така и за социално общуване. Между срещите предложете на отдалечените работници стипендия или членство в пространство за съвместна работа. В по-големите организации това често води до „центрове“ на местни служители, които се събират редовно.

5. Развийте коучинг лидерски стил

Стилът на коучинг лидерство е този, при който лидерите предлагат персонализирана подкрепа на своите служители. Това може да изисква голямо ангажиране на време и енергия. Това обаче не е лошо, тъй като много служители са гладни за този вид кариерни разговори и обратна връзка . Техниките за транзакционно лидерство са склонни да бъдат особено предразположени към пристрастия към близостта.

Можете да развиете този стил, като работите в тясно сътрудничество с преки подчинени. Отделете време, за да разберете какво искат от своите роли и кариера. В личните разговори отделете толкова време за оценка и обратна връзка, колкото и за управление на задачи.

И накрая, изграждането на култура на обучение на служителите не трябва да се прави самостоятелно. Доказано е, че предоставянето на практическо, индивидуално обучение с Well-Being подобрява задържането на служителите, удовлетворението от работата и ангажираността на служителите. Коучингът е чудесен начин за подпомагане както на продуктивността, така и на индивидуалното развитие. Най-добрата част? Това не изисква допълнително време от страна на вашите мениджъри - освен ако, разбира се, те също не искат да участват в обучението.

Последни мисли

Хибридното работно място представлява нов начин за гледане на работата – и това има много предимства. Но не работи, ако не останем любопитни и критични към това как можем да се подобрим. Въпреки че никога не е било лесно да бъдеш мениджър на хора, водещ и управлението на други изисква съвсем нов набор от умения в хибридната работна сила . С фокусирано внимание и отворен ум можем да оформим света на работата към по-добро - независимо къде се намираме.