Как вашият отговор при криза влияе върху ангажираността и развитието на служителите

Изследвания И Прозрения

Автор - Стоян Вазов

COVID-19 накара компаниите да се борят да намерят начини да защитят и подкрепят своите служители. Безпрецедентните предизвикателства изпитаха организациите по всякакви начини, които продължават да се развиват.

А ранните данни показват, че реакцията на компанията при криза има по-дълготрайни и по-мощни ефекти надолу по веригата върху индивидите, отколкото се е предполагало преди.

Все още не сме излезли от гората, но поглеждайки назад през последните две години, имаме обща представа кои политики и условия са имали най-голям успех в подпомагането на служителите да се справят с работата и личните си отговорности по време на бързо променящата се криза. Организации, които въведоха гъвкави работни политики, ресурси за психично здраве и разшириха обезщетенията за грижи за деца са сочени като пример за подражание на другите . Но знаем изненадващо малко за това как реакциите на работодателите са повлияли на служителите на по-подробно ниво – особено в дългосрочен план.

Бяхме любопитни да видим дали начинът, по който компаниите се справиха с пандемията от COVID-19, е повлиял на траекторията на личния и професионалния живот на хората. Поведенческият учен от Well-Being Кристи Лаймгрубер, д-р, проучи данните на членовете на Well-Being, за да види въздействието, което успешното – и не толкова успешното – управление на кризи може да има върху отделните служители.

С тези прозрения се надяваме, че организациите могат да научат ценни уроци, които да им помогнат да вземат по-добри решения за своята работна сила, когато кризите неизбежно настъпят.

Изненадващите начини, по които управлението на кризи въздейства върху хората

От април 2020 г. до август 2021 г. новите членове на Well-Being, които се включват в обучението, бяха попитани „Колко сте доволни от действията, които вашата организация е предприела, за да помогне на своите служители в отговор на COVID-19?“

Отговорите бяха сегментирани в три групи:

1. Удовлетворен : Хората, които са посочили, че са доволни или много доволни от отговора на тяхната организация.
2. Неутрален : Хора, които са посочили, че са нито доволни, нито недоволни от отговора на тяхната организация.
3. Неудовлетворен : Хора, които са посочили, че са недоволни или много недоволни от отговора на тяхната организация.

След като контролирахме размера на групата, сравнихме резултатите и отговорите на тези членове след един месец и в точка на размисъл от три до четири месеца в платформата. Разгледахме само характеристики, за които нямаше значителни разлики между групите при включване (т.е. промените не могат да бъдат обяснени с нещо като „хората в категорията на доволните са просто по-оптимистични/продуктивни/социални“).

Това, което открихме, е, че данните показват значителни разлики надолу по веригата в личните, професионалните и междуличностните характеристики и развитие на индивидите въз основа на тяхното удовлетворение от отговора на тяхната организация на COVID-19 през първите месеци на пандемията.

Въпреки че имаше няколко изненадващи открития в този набор от данни, две характеристики се откроиха.

принадлежност:

Принадлежност на работното място претърпя рязък скок в хода на пандемията – модел, който като цяло е валиден в редица групи. Когато сравнихме членовете на Well-Being, които започнаха да получават коучинг в първите месеци на пандемията (от април до юли 2020 г.) с тези, които последваха (август 2020 г. - януари 2021 г.), видяхме спад на общите резултати за принадлежност с -14%.

Това, което ни изненада, беше, че хората, които са изразили задоволство от реакцията на своя работодател на пандемията, показват значително по-малък спад (-5,88%) в принадлежността си за същия период от време. Тези в неутралните и неудовлетворените групи са имали много по-големи спадове в принадлежността (съответно -23,3% и -39,16%).

Въпреки че като цяло коучингът компенсира част от въздействието, което пандемията оказа върху принадлежността на всички членове, онези, които са доволни от отговора на своя работодател на пандемията, бяха допълнително буферирани от по-драматичното отрицателно въздействие, наблюдавано в други групи. Една от причините за това може да е, че отговорът на COVID-19 от организации, чиито служители се чувстват удовлетворени, включва конкретни инициативи за справяне с принадлежността. Внедрени компании с напредничаво мислене виртуални чатове за кафе, онлайн клубове и въведени инструменти за видеоконференции в началото на пандемията. Това може да е помогнало за смекчаване на ефектите от изолацията, причинена от блокировките.

Намерения за оборот:

Друго масово явление, породено от пандемията, беше Голямата оставка. В индустриите, 47 милиона души са напуснали работата си миналата година . Отразявайки тази по-широка тенденция, от началото на 2020 г. (април до август) и края на 2020 г. (септември до декември), общите намерения на членовете на Well-Being да останат при настоящия си работодател са намалели с 15,37%.

Въпреки това хората в групата на доволните отново бяха предпазени от това явление. Тези, които са доволни от реакцията на работодателя си към кризата, всъщност изразяват лек ръст (1,17%) в намерението си да останат при настоящия си работодател.

Когато компаниите се справят добре с кризи, хората забелязват и компаниите се възползват

Начинът, по който една компания реагира първоначално на криза, има значително и трайно въздействие върху настроенията, възприятията и решенията на служителите. Данните показват, че настроенията на служителите относно реакцията на работодателя на COVID-19, особено през първите няколко месеца от пандемията, са имали широко разпространено и трайно влияние върху техния опит и ангажираност към организацията. Организациите, които се справиха с пандемията по начини, от които техните служители се чувстваха най-удовлетворени, успяха да поддържат високи нива на принадлежност, което е доказано повишаване на продуктивността и увеличаване на щастието . Те също така се възползваха от повишените резултати на служителите за намерение да останат, което предотвратява скъпо струващото текучество и загуба на знания. Всички тези предимства са невероятни предимства в днешния конкурентен пазар на таланти.

Преглеждайки данните, става ясно, че директният, обмислен и фокусиран върху служителите отговор на криза създава компаниите да имат работна сила, която може успешно да се справя с текущите предизвикателства. Компании, ориентирани към бъдещето че даде приоритет на опита и благосъстоянието на служителите преди и по време на пика на кризата не само бяха по-добре подготвени за икономическите и логистични щети от пандемията — те също така дадоха възможност на служителите си да се справят по-добре с предизвикателствата, които остават след нея.

Професионалното обучение се е доказало като една от най-добрите инвестиции, които една компания може да предприеме, за да се подготви и смекчи ефектите от криза. Чрез коучинг сесии 1:1 хората могат да подобрят количествено умения като адаптивност, оптимизъм, фокус и устойчивост, което може да им помогне да преуспяват в предизвикателствата. Например хората с ниска устойчивост могат да видят a 125% увеличение само с 3-4 месеца обучение . Дори по време на кризата с COVID-19, устойчивостта на нашите членове нарасна със 17%.

Независимо дали става въпрос за икономически спадове, политически вълнения, екологични бедствия или глобални пандемии, всяка организация ще бъде засегната по един или друг начин от кризи. Но като се справят директно с тях и подготвят работната си сила да се бори с тези предизвикателства чрез професионално обучение, компаниите могат да се настроят за успех и да повлияят положително на личния и професионалния живот на своите служители дълго след като събитията се случат.