Как да използваме Adkar, моделът на промяна за един променящ се свят
Култура
Автор - Стоян Вазов
Преминете към раздела
Какво е ADKAR управление на промените?
Как моделът ADKAR може да се използва за организационна промяна
Други модели за управление на промените
Прегърнете промяната. Прегърнете ADKAR.
„Не оцелява най-силният от видовете, нито най-интелигентният, а този, който реагира най-добре на промените“
Чарлз Дарвин
Факт е, че живеем в забързана среда, в която скоростта на промяна изпреварва способността ни да управляваме промяната. По време на процеса на промяна лидерите трябва да бъдат треньори.
За успешно тренирайте своя отбор чрез промяна , първо трябва да разберете процеса.
Има обаче доста просто решение.
Моделът за промяна на ADKAR предоставя проста, гъвкава формула за подреждане на картите във ваша полза, така че вашата инициатива да е по-вероятно да успее.
Нека обсъдим какво представлява моделът ADKAR и как можете да го използвате за по-добро управление на промените във вашата организация.
Какво е ADKAR управление на промените?
ADKAR е ориентиран към хората модел за управление на промените, който се състои от пет стъпки:
- Осъзнатост
- Желание
- знание
- Способност
- Укрепване
Повърхностно този модел може да изглежда като обикновен здрав разум. Но в неговата простота се крие геният! Нека разгледаме по-отблизо компонентите:
Осъзнатост
Това не е просто осъзнаването, че промяната се случва, но осъзнаването, че трябва да се случи трансформация. Изключително важно е да инвестирате значително време в ясно формулиране на „защо“ на промяната.
Много промени са спрени, преди дори да започнат, просто защото лидерът не го е направилясно комуникирайте защо имаше нужда от промяна.
Желание
Знанието, че има нужда от индивидуална промяна, не винаги е достатъчно, за да накара някой да иска промяна.
Мениджърите на промените могат да използват коучинг и мотивационно интервюиране техники за изслушване и справяне с индивидуалните проблеми. Желанието за подкрепа и участие в промяната е личен избор, който всеки отделен заинтересован трябва да направи.
Като лидер може да имате значително влияние върху това решение, но в крайна сметка то трябва да бъде акт на свободна воля.
знание
Какво точно ще се случи по време и след промяната?
Ясното очертаване на това за всички участници може да помогне за изграждането на желанието за промяна на всеки участник.
Колкото повече подробности можете да дадете, толкова по-удобно ще се чувстват хората с промяната. Ако можем да го видим, „Change-Monster“ не е толкова страшно!
Способност
Ако сте стигнали до тук, вие сте създали екип от ентусиазирани участници, които са готови да се променят.
Но имат ли способността да вършат работата си по различен начин след настъпването на успешната промяна? От какви ресурси, обучение и подкрепа се нуждае всеки човек, за да следва успешно новия процес или да използва новия инструмент?
Укрепване
Създаването на нов навик може да отнеме от 18 до 254 дни и средно 66 дни, за да стане този навик автоматичен. Докато хората са в този преходен период, може да има тенденция да се върнат да правят нещата по стария начин.
Какво ще направите, за да накарате промяната да остане умишлено?
Стъпките на рамката за управление на промените ADKAR са последователни, но нелинейни. Може да намерите хора, които се движат назад и напред между стъпалата.
Хората обаче не могат напълно да преминат към следващия етап, докато не завършат предходните стъпки, така че не пропускайте напред.
Как моделът ADKAR може да се използва за организационна промяна
ADKAR дава на лидерите стъпка по стъпка път през промяната. Може да се използва и като инструмент за диагностика — помагайки да се идентифицира къде хората са заседнали в прехода.
Следните истории илюстрират как моделът ADKAR може да се приложи за създаване на успешна и трайна промяна.
AVNET
В началото на 2000 г. AVNET беше компания за дистрибуция на електроника .
Комбинацията от спукването на технологичния балон и натиска върху цените надолу принуди Avnet да промени своя бизнес модел. Те осъзнаха, че трябва да разнообразят своите предложения, ако искат да оцелеят.
Стив Чърч (изпълнителен директор на AVNET по това време) прилага модела ADKAR. Той приписва този модел като ключ към техния успех в управлението на промените. Ето как компанията приложи всяка стъпка:
Осъзнатост
Чърч успя да получи широко изпълнително спонсорство за програмата.
Заедно те създадоха информираност за това защо правят промяната, какво ще се промени и какво ще остане същото.
Желание
Лидерите възприеха подход в две стъпки за получаване на бай-ин:
- Рисуване на картина на това какво би било, ако те не се променят (компанията може да не оцелее)
- Инвестиране на време за справяне с индивидуалните проблеми
знание
Като се съсредоточи първо върху „осъзнаването“ и „желанието“, всички разбраха колко критична е промяната.
Резултатът беше, че служителите искаха да участват и бяха готови да поемат голяма част от тежката работа. Компанията раздуха пламъците на техния ентусиазъм, като изгради системи, които да ги подкрепят в обучението им.
Способност
След това Avnet се фокусира върху изграждането на системи за поддръжка развитие на нови умения .
Укрепване
Avnet отговори на въпроса „какво имам в това за мен?“, като промени структурата на заплащането и придобивките, за да подкрепи новата стратегия. Подходиха индивидуално към продължаващо обучение .
Те подкрепиха растежа на своя служител, като предоставихакоучинг и наставничество.
И накрая, те предоставиха положително подкрепление чрез истории за успех на клиенти. Тези истории показаха положителното въздействие на промените върху ROI за тях самите и техните клиенти.
Avnet взе дългосрочен поглед към ефективното управление на промените и приложи систематичен подход с търпение и постоянство. Друг ключов компонент на техния успех беше участието на служители от всички нива на всяка стъпка по пътя.
Министерство на транспорта на Колорадо
До 2050 г. щата Колорадо очаква 92% увеличение на населението . Министерството на транспорта трябва да разшири инфраструктурата без значително увеличение на бюджета.
През 2010 г. CDOT реши да направи значителна стратегическа промяна и да се съсредоточи върху принципите на икономично управление на процесите. Решиха да приложат модела ADKAR.
Лидерите бяха избрани да спонсорират промяната.
Те преминаха обучение и текущо обучение как да подкрепят своите екипи чрез постепенна промяна. Създадена беше мрежа от агенти за промяна, която достигна до всяка част на организацията.
Резултатите бяха впечатляващи:
- Те понижиха процента на грешки в раздела за разрешителни за наднормено тегло и наднормено тегло с до 55%.
- Те рационализираха процеса на преглед на договора и намалиха времето за обработка от пет дни на три дни.
- CDOT беше признат от Американското дружество за качество като финалист за Международната награда за отлични постижения на отбора за 2013 г.
- CDOT беше признат за 2015 г. с ярка идея в правителството на Harvard Ash Center.
Други модели за управление на промените
Питър Диамандис го улови перфектно, когато каза: „Единствената константа е промяната и скоростта на промяната се увеличава.“
Тъй като самата „промяна“ се ускорява, може да е полезно да разполагате с редица инструменти в колана си с инструменти за управление на промените.
Някои алтернативи на ADKAR включват:
Моделът на Люин за управление на промените
Този модел се основава на метафората за топенето на леда и повторното му замразяване в различна форма. Може да се приложи моделът „размразяване, промяна, повторно замразяване“. управление на организационните промени.
8-стъпковият модел на промяна на Kotter
Тази рамка се фокусира повече върху хората, преминаващи през промяната, отколкото върху самите действителни промени. Осемте стъпки са:
- Създайте усещане за неотложност
- Изградете силна коалиция
- Формирайте стратегическа визия
- Вземете бай-ин от всички
- Разрешете действие, като премахнете бариерите
- Генерирайте краткосрочни печалби
- Поддържайте ускорение
- Промяна на института
Крива на промяна на Kubler-Ross
Тази крива на промяната се основава на „5-те етапа на скръбта“ на Елизабет Кублер-Рос. Моделът обяснява въздействието на промяната върху индивидите и организациите.
През 2019 г. Дейвид Кеслер (съавтор с Елизабет Кублер-Рос) добави шести етап към модела, наречен „ намиране на смисъл .” Шестият етап дава допълнителен контекст за интегриране на промяната.
Рамка McKinsey 7-S
Този модел разделя всяка организация на седем взаимосвързани компонента: стратегия, структура, система, споделени ценности, персонал, стил и умения.
Предпоставката е, че промяната в един елемент създава вълни от въздействие, които могат да се видят в други елементи. Този модел може да бъде особено полезен, когато се опитвате да приложите промяна между функциите в организацията.
PDCA
Разработен през 50-те години на миналия век от Уилям Деминг, PDCA (Plan-Do-Check-Act) е цикличен модел. Той осигурява итеративен подход към систематична промяна.
Този модел може да се приложи, когато е необходима промяна, но крайната цел не е напълно предвидена. Итеративният подход за тестване и преоценка на успеха позволява на пътната карта да се развива, докато върви.
Преходен модел на мостове
Подобно на кривата на промяна на Kubler-Ross, Преходен модел на мостове се фокусира върху опита на хората от промяната. Преходният модел Bridges има три стъпки:
- Краища (оставяне на това, което беше)
- Неутрална зона (период на несигурност)
- Ново начало (приемане на нов модел)
Всяка стъпка идва със своите уникални подаръци и предизвикателства. Като разбира тези стъпки, лидерът на промяната може да помогне на хората да преминат по-бързо.
Прегърнете промяната. Прегърнете ADKAR.
С каквито и модели да работите, необходим компонент на успеха е способността на мениджъра да обучава екипа си през процеса – чак до желания резултат.
Промяната носи несигурност и силни емоции. Мениджърите трябва да се показват автентично, да слушат с истинско съчувствие и да помагат на хората да се чувстват комфортно с дискомфорта.
Вашият треньор на Well-Being може да ви преведе през рамката на ADKAR и подкрепят пътуването ви към успеха.