Как културната промяна се равнява на поведенческа промяна

Култура

Автор - Стоян Вазов

Преминете към раздела

Какво е културна промяна?

Често срещани причини за културна промяна

Необходимо ли е движение за културна промяна?

Кой е най-добрият начин да направите културна промяна?

Промяната на културата е равна на промяна на навиците и поведението

Движа се напред

Културата е това, което се случва всеки ден. Хората в една компания изпитват организационната култура чрез взаимодействието си с мениджъра и членовете на екипа. Те преживяват фирмената култура чрез системите и инструментите, които използват. Чрез това как се случва вземането на решения.

Служителите и лидерите изпитват култура, чрез която тяхното поведение се възнаграждава и кое се обезсърчава.

Технологиите и системите също така оформят културата, защото могат да направят определено поведение по-лесно или по-трудно. Например, ако вашата компания заяви, че цени сътрудничеството, но не разполага с добри инструменти за сътрудничество за отдалечена работа, културата няма да бъде съвместна.

Нека да разгледаме какво означава културна промяна, какво е необходимо за постигане на този вид промяна за членовете на екипа и най-добрите препоръки от хора, които са променили културата.

Какво е културна промяна?

Терминът „културна промяна“ се използва от социолозите и в публичната политика, за да обозначи начина, по който обществото се променя. Обществото приема нови културни черти, модели на поведение и социални норми и в резултат на това създава нови социални структури. Това ниво на обществена промяна възниква от контакт с друго общество (например чрез война или масова миграция), изобретение и разпространение на иновации (автомобили или смарт телефон във всеки джоб?) и открития.

Това определение за културна промяна е полезно и за организациите. По-малко драматично от нашествието на готите или монголци, придобиването или сливането между „равни“ все пак може да ускори културната промяна сред тези, които са в приемащия край.

Организациите са по-склонни да говорят за „необходимост от промяна на културата“ като процес отгоре надолу. Често, когато компания или организация е изправена пред криза, внезапна или бавна, лидерите ще говорят за промяна на културата.

Културната промяна е ангажиментът на организацията да се промени. Те искат да променят своите вярвания, поведение, практики и процеси. Целта е да се промени работната среда към по-добро. Има много причини една организация да се сблъска с културна промяна. Повечето културни промени са колективна реакция на движение. Движението е нещо, което е задвижило промяната в движение. Хората, движещи промяната, са двигатели.

Често срещани причини за културна промяна

Има много причини една организация да иска да промени своята култура. Парадоксът е, че промяната на културата е трудна, но вашата култура винаги се развива. Всъщност културната еволюция е една от причините, поради които може да откриете, че имате нужда от културна промяна. Един ден разбирате, че с течение на времето малко по малко вашата организационна култура, ценности и поведение не са това, което са били.

По-долу са някои често срещани сценарии, но причините са неограничени.

• • Сливане или придобиване. Сливането е сблъсък на две организации, които имат две различни корпоративни култури. Ако и двете компании останат отделни, може да не е необходима културна промяна. Но когато двете комбинират цели, ресурси и персонал, ще настъпи културна промяна. Организациите или приемат доминиращата култура, или създават нова.
  • Ново ръководство. Има нов лидер като главен изпълнителен директор, който носи нови идеи и очаквания, които засягат културата. Ново лидерство често се назначава с очакване за промяна. Понякога лидерите включват свой собствен екип, за да подкрепят плана за културна промяна.
  • Социална промяна. Има социална промяна, която хвърля светлина върху старите нагласи. Някои примери са процеси, вкоренени в сексизъм, ейджизъм, расизъм или нетолерантност. Разнообразието, справедливостта, приобщаването и принадлежността са станали практики в много компании едва наскоро. Това е само защото служителите и обществото го изискват. Това е промяна, която все още се развива и е отдавна закъсняла за много организации по целия свят.
  • Технологична промяна. Има технологичен напредък, който принуждава лидерите да преосмислят или преоткрият своя работен процес. Помислете за огромната задача, с която се сблъскаха много компании, когато преминаха без хартия. Представете си колко трудно е било да се промени начина, по който те подават и съхраняват информация. Имаше стаи за файлове и центрове за съхранение с години хартиени документи и досиета.
    
    Това преобразуване изисква отмяна на мисленето от „старата школа“. Компаниите трябваше да обучат отново хората си как да вършат работата си с помощта на компютри и скенери. Изведнъж компаниите се заеха с проблеми с киберсигурността, съответствието и съхранението.
  • Загуба на конкурентоспособност. Когато една компания не се представя добре, губи пазарен дял от други или става по-малко печеливша, това може да е сигнал, че културата вече не работи на пазара или за таланта. Когато една компания види, че показателите около задържането и благосъстоянието намаляват, културата често е най-малко единият виновник. В същия дух, вашият културата също може да бъде най-големият ви актив.
  • Нов модел на работа/работна сила. Дистанционната работа е друг пример за културна промяна, предизвикана от технологиите. Някои компании вече са усвоили дистанционната работа, но много организации не са. Това бързо преминаване към дистанционна работа се случи почти за една нощ по време на пандемията.
    
    Промени начина, по който общуваме, сътрудничим и произвеждаме работа. Служителите трябваше да се адаптират бързо към новото си офис пространство у дома, а работодателите трябваше да бъдат гъвкави. Кучешки лай и деца, които се скитат наоколо, бяха новото нормално за видео срещи. Линиите на определеното работно време се размиха.
    
    След като хората свикнаха да работят у дома, много от тях не искаха да се върнат към традиционната офис среда. Много компании и служители харесват гъвкавостта, която дистанционната работа предлага. Хибридните работни графици и пълната дистанционна работа вече са норма. Технологията постави началото на организационната промяна на традиционния офис живот.
  • Други причини за промяна на културата включват нови бизнес модели, смяна на поколенията или, както виждаме при финансовите сътресения, войните и пандемията, глобални събития, които предизвикват ново поведение и преоценка на ценности и предпочитания.

Необходимо ли е движение за културна промяна?

В общи линии културната промяна може да се случи без движение. Както може да се види в списъка с причините по-горе, понякога културата се променя независимо дали някой участва или не го иска.

Но от по-практична гледна точка, ако една организация признае необходимостта от промяна на своята култура и иска да изгради нова култура, тя изисква инициатива за съзнателна промяна.

Необходимо е движение, за да се промени съзнателно една култура. Но какво е „движение“ в една организация и кой го прави?

Движенията са промяна или призив за действие, които се стартират от катализатор и се задвижват от група хора, които предприемат действия към споделена визия. Катализаторът може да бъде голям или малък - чувство на недоволство или нужда, която нараства и подтиква група да призовава за действие.

Или движението може да бъде причинено от външно събитие, което изисква реакция. Тези, които създават движението, не са непременно лидери. Лидерите задават тона за културата, но често културите се променят, като се започне от дъното, от „обикновените хора“.

Тези усилия за промяна придобиват инерция и сила чрез размера на движението, разпространението към другите, а не чрез размера на индивида. Много често тези движения започват да се развиват дълбоко в организацията. Едно движение може да започне от един човек, но за да пламне тази идея, тя трябва да има подкрепа от други.

Кой е най-добрият начин да направите културна промяна?

План за управление на промените или сложно комуникационно планиране не могат промяна на културата . Културната промяна се усеща и преживява, а не се говори.

Споразумението за извършване на културна промяна е символ на отговорност от лидерите. Това изявление признава, че статуквото не работи и че нещата могат да се подобрят по някакъв начин. Това признание само по себе си може да бъде достатъчно, за да получите „купуване“ от онези, които са отправили призива за действие. Създателите на движение.

Обаче един символ или публичен ангажимент няма да промени корпоративната култура без ясна визия за нова култура, работа в екип и план за достигане от точка А до точка Б.

Помислете дали да не работите с вашия съюз извън сайта, за да позволите истински фокус върху предстоящата промяна. Промяната на обстановката може да премахне ежедневните влияния, които могат да отвлекат вниманието от мисията. Най-добрият начин да се измъкнете от плевелите е да напуснете градината.

Когато разпространявате инициативите за промяна в останалата част от организацията, използвайте същия подход. Може да не успеете да изведете всички извън сайта, но се опитайте да планирате събития, дори виртуални, които да разтърсят хората от рутината и да ги изкарат от зоната им на комфорт. Ако пътуването не е възможно, изтеглете групата поне в друго пространство в офиса си или създайте уникално и интересно виртуално пространство.

Премахването на хората от разсейването на работата им помага на всички да се съсредоточат.

Когато създавате стратегически план за културна промяна, брандирането е важно! Дайте име или слоган на промяната и я залепете върху всичко - от тениски до плакати до чаши. Изгражда солидарност. Ежедневните напомняния изпращат съобщението, че промяната е добра и че организацията иска да я направи правилно.

Като се има предвид това, съобщенията и лозунгите не означават културна промяна. Брандирането не създава промяна в поведението. Всъщност лозунги, особено от върха, без действия и поведение, които са в съответствие с новите културни ценности, могат да предизвикат цинизъм сред групата хора, които искат промяна, и тези, които не искат.

Брандирането и лозунгите могат да създадат момент, да подсилят перспектива и да внесат малко приятелство и забавление в процеса на промяна. Но познавайте публиката си. И не се опитвайте да накарате съобщенията и лозунгите да компенсират липсата на визия, ангажираност или моделиране на ценности .

Лидерите трябва да практикуват леко докосване. Тежките стилове на управление тровят кладенеца на подкрепата на служителите. Укази, мандати, закони и правила са отблъскващи и предизвикват несъгласие. Това е моментът главните хончо да не бъдат най-шумният глас в стаята. Тази промяна трябва да бъде движена от движещите сили в окопите.

Очаквам триене . Промяната е неудобна за мнозина. Хората носят уникалното си аз на работа с различни преживявания и страх. Триенето е страх от липса на контрол върху това как работата им ще бъде различна. Някои ще се страхуват, че няма да могат да изпълняват работата си според предпочитания от тях капацитет.

Имайте дългосрочна стратегия. За да се задържи промяната, тя трябва да бъде постепенна или почти органична и това отнема време. Бързата промяна може да завладее хората. Изведнъж не се чувстват така имам глас или контрол върху работата им и това отнема свободата на действие.

Кои са най-добрите практики за ръководене на културно движение?

• • Какво е твоето защо? Защо правиш това, което правиш? Свържете персонала с a по-дълбок смисъл от мисията на организацията. Например, „Ние създаваме софтуер, който подобрява живота на нашите клиенти.“ Покажете как тази планирана инициатива за промяна може да подобри мисията.
    
    „Нашата промяна за подобряване на вътрешната комуникация ще ни помогне да останем верни на нашата мисия.“ След това свържете промяната със служителя. „Подобрената комуникация ми помага да успея в работата си и да подобря живота на нашите клиенти.“ Това е печеливша.
  • Създайте съюз. Съберете група от поддръжници, мажоретки, стратегически мислители и влиятелни лица във вашата организация. Те ще подкрепят внедряването на културната промяна. Това са вашите устройства за движение.
  • Готов ли е отделът за човешки ресурси за промяната? Най-добрият начин да подготвите човешките ресурси за предстоящите смени е да ги включите в ранното планиране. Съберете заинтересованите страни на масата. Особено тези, които ще извършват обучението и управлението на промяната. Това създава подравняване и намалява риска от грешки и отслабване на интереса. Много движения започват с вълнение, но скоро избледняват. Когато това се случи, съмненията и отрицателните думи могат да подкопаят плана. Това е мястото, където вашите устройства за движение поддържат промяната.
  • Лидерите трябва да носят отговорност за предстоящите промени. Те очакваха търкания, които ще последват привеждането в действие на плана. Комуникацията е ключова . Задаването на реалистични очаквания ще облекчи притесненията, които могат да избухнат.

Промяната на културата е равна на промяна на навиците и поведението

Има малка разлика между промяната на навиците за човек или група. Прилагат се най-добрите практики: представете си резултатите, действайте бавно и очаквайте проблеми.

Представете си резултатите

• • Нека го видят, опитат и пипнат. Значението дава възможност на хората да надникнат какъв би могъл да бъде животът, след като промяната бъде направена. По-малко говорене, повече показване.
  • След това свържете всеки служител с промяната. Как тяхната роля може да подкрепи промяната? Как ще се възползват те? Дайте им нещо, което да очакват с нетърпение, подобрен работен опит.

Не бързай

• • Обяснете включените стъпки и задайте очаквания и времеви рамки. Рискувате несъгласие, когато затрупвате хората с твърде много промени наведнъж.
  • Накъсайте ученето. С повечето промени идва нуждата от образование. Има нагласи и умения, които се нуждаят от освежаване.
  • Вашата промяна е толкова силна, колкото са силни вашите пратеници. Вашите създатели на движение са вашите пратеници. Уверете се, че вашите създатели на движения са на борда и имат пълна представа за промените и могат да ги обяснят добре.
  • Бавно и стабилно печели състезанието. Това ще отнеме време.

Очаквайте проблеми

• • Подгответе се за триене. Направете план за трудни времена. Какво може да бъде възражение или пречка? Как може да се преодолее? Бъдете готови за трудните времена.
  • Проверка на пулса. Отделете време, за да проверите как вървят нещата получаване на обратна връзка от мениджърите и техните хора. Ако промяната губи пара, върнете се и ги свържете с нея. Дайте на хората да надникнат какво „ще бъде“, за да възродите първоначалния ентусиазъм.

Движа се напред

Промяната на навиците никога не е лесна. Постигането на културна промяна изисква движение, създатели на движенията и време, за да бъде успешно.

Ще има промяна на триенето, която може да предизвика страх у хората, така че те да се съпротивляват.

Културната промяна трябва да бъде добре планирана и направена от самото начало. Това означава стратегически план с визия, която позволява на промяната да се утвърди. Важните стъпки, които трябва да запомните, са да свържете екипа си с мисията на вашата организация. След това покажете как тази промяна ще задълбочи връзката им с мисията и собствените им работни места.

Промяната на навиците и поведението, които допринасят за културата, изисква време и търпение за отделни лица и организации.

В Well-Being видяхме как продължително обучение и персонализирана поддръжка може да доведе до бърза промяна на поведението, която продължава с течение на времето. Когато мениджърите и лидерите успешно променят собственото си поведение, това има ефект на вълни. Тяхното моделиране позволява културната промяна на едно движение да бъде повече от миг.