Пропуските в емпатията и самосъчувствието могат да обяснят неравенствата на работното място
Изследвания И Прозрения
Автор - Стоян Вазов
Това е често срещан троп, който се появява отново и отново в поп културата. Въпреки всичко, един служител се изкачва стъпало по стъпало нагоре по корпоративната стълбица. Но след като сме на върха, разбираме, че пътуването ги е променило и те напълно са забравили за тежкото положение на „малките хора“, които са срещали (и някога са били) по пътя.
Като всяка голяма измислица, тя се основава на ядрото на истината.
В цялата страна вълни от работнически стачки срещу условията на труд ( Amazon , Келог, множество здравни организации) насочиха общественото съзнание към твърде често срещаното разминаване между работници, мениджъри и ръководители.
Докато стачките за неравенството на работното място са бушували през цялата история (най-ранната записана стачка се смята за 1152 г. пр. н. е. в Египет), тя повдига въпросите закак стигнахме до тукикакво ще правим сега
Какво казват данните
Разгледахме данни от 9800 членове на Well-Being, чиито роли могат да бъдат разделени на отделни участници, мениджъри и мениджъри на мениджъри. Резултатите предполагат интересни, значими и вероятно показателни разлики в резултатите за емпатия и самосъчувствие между всяка група. Най-забележителното е, че отделните сътрудници са отбелязали много различни резултати от тези в ръководството.
На въпроси, измерващи нивото им на емпатия , мениджърите на първа линия и мениджърите на мениджърите отбелязаха значително по-ниски резултати от отделните сътрудници. Самооценката поиска от участниците да оценят точността на твърденията, включително:
„Отнасям се към другите с топлина и състрадание“
„Подкрепям и насърчавам другите, когато са изпаднали“
„Проявявам истинска съпричастност към другите“
Докато има силна негативни пристрастия в начина, по който оценяваме собствените си способности , тези нагласи - подобно на познатите сюжети, които споменахме в началото, може да се основават на известна истина. Дори и да не са, нашите вярвания за себе си и другите оформят нашите нагласи и поведение . Нашите вярвания оформят нашата реалност.
Интересното е, че мениджърите имат значително по-висок резултат за самосъчувствие отколкото индивидуалните сътрудници.
Това предполага, че хората в ръководството може да са по-прощаващи към себе си, отколкото към своите служители. Това е пристрастие, което засяга всички нас. Да избегна когнитивна дисСонанс — умственото разногласие, което възниква, когато имаме две противоречащи си вярвания или действаме по начини, които не са в съответствие с нашите ценности — ние сме склонни бързо да прощаваме или да обясняваме тези сблъсъци на съвестта. Ние обаче не предоставяме същата учтивост на други. Авторът Стивън Кови го обобщи перфектно:
„Ние съдим за себе си по нашите намерения, а за другите по тяхното поведение.“
По-често съдим онова, което другите правят, и бавно им даваме полза от съмнението или предположението, че намеренията им са били благородни. Това може да доведе до прекомерна реакция, наказване на неуспехи, микроуправление и може да накара хората да станат склонни да рискуват, да не са ангажирани или да са немотивирани. По-специално мениджърите на хора трябва да работят усилено, за да идентифицират и премахнат тази тенденция, за да предотвратят несправедливото оцветяване на преценката им.
Когато комбинираме разликите в емпатията и състраданието към себе си между мениджърите и отделните сътрудници, които работят под тяхно ръководство, можете да видите как могат да се развият управленски политики и практики, които са неоправдано наказателни или ограничителни за не-мениджърската част от работната сила и по-снизходителни или благоприятни за управлението. В екипи и групи, които биха могли да работят срещу култура на принадлежност и включване, която развива и извлича потенциала на всеки служител.
Какво могат да направят организациите
Въпреки че липсата на връзка между тези на върха и тези на дъното не е предизвикателство, което ще бъде разрешено за една нощ, данните показват, че има значителна възможност за личен и професионален растеж, когато става въпрос за виждане и разбиране на перспективите на другите.
Когато се свързахме отново със същите тези членове след един месец обучение, пропуските в състраданието към себе си и съпричастността между мениджърите и отделните сътрудници бяха много по-малки.
Коучингът помага на мениджърите да изградят самосъзнание за различните роли, които играят в множество измерения на живота си през Модел Whole Person™ . Научените стратегии подобряват емоционалната регулация, емоционалната интелигентност, комуникацията и сътрудничеството, така че те да могат да водят с емпатия и състрадание.
Когато един мениджър получи професионален коучинг, той не само се възползва, но така и техните екипи . Тяхната повишена емпатия и състрадание към другите дава пример, който екипът може да следва, помага на всеки да създаде и поддържа среда на психологическа безопасност и издига цялата организация .
Всички ние трябва непрекъснато да работим за борба с негативните когнитивни пристрастия, които замъгляват възприятието ни за другите. Добрата новина е, чение можемподобрявам. Чрез коучинг и други дейности, които укрепват психическата ни годност, можем да смекчим въздействието на тези вътрешни пристрастия. С време и усилия можем да засилим своята емпатия и състрадание към другите и към себе си – което води до по-щастливо и по-здравословно работно място.