Коучинг Insider: Как да възприемем индивидуален подход към срещите един на един
Лидерство И Управление
Автор - Стоян Вазов
Преминете към раздела
Идентифициране на благоприятен изход за срещи един на един
Самосъзнание за определяне на дневния ред
Съобщаване на нашите намерения
Обратна връзка процес срещу човек
В тази поредица представяме Well-Being Coaches с реалистични сценарии, които често срещаме (и с които се борим) на работното място. Те ни разказват как биха обучавали клиент през предизвикателството и идентифицират възможни решения.
Сценарий:Ник току-що завърши двудневно обучение за управление извън обекта. Въпреки че е бил в управлението от известно време, това беше първата му официална възможност за развитие на лидерство. Ник е благодарен за новооткритите си знания и е нетърпелив да приложи наученото в собствения си екип. Той е развълнуван да обнови срещите си 1:1 и да ги прехвърли от актуализации на състоянието на проекти към по-смислени разговори за това как най-добре може да подкрепи своя екип. Ник иска да определи структура за своите взаимодействия, която създава среда, в която членовете на екипа му се чувстват комфортно да бъдат автентични и да внасят цялото си себе си в разговора.
Срещите един на един често нямат фокус и структура. Мениджърите могат да прекарат голяма част от седмицата си в разговори с членове на екипа, без да придобият по-задълбочена представа за това, от което се нуждаят, за да се представят по най-добрия начин. Ето как бих работил с Ник, за да помогна на него и съотборниците му да извлекат максимума от своите 1:1.
Идентифициране на благоприятен изход за срещи един на един
Бих започнал коучинг сесията с Ник, като призная неговия ентусиазъм за промяна и значението, което отдава на насърчаването на среда, в която екипът му има свободата да се покаже както като амбициозни лидери, така и като личности. След това бих го поканил на дискусия, за да му помогна да определи как изглежда благоприятният изход за неговите срещи 1:1.Ще работим назад от желаните резултати, за да дефинираме структурата.
Целта ми е да помогна на Ник:
- Получете яснота за това от каква информация се нуждае от екипа
- Научете как да превърнете неговите нужди и нуждите на екипа му в продуктивна програма
- Подобрете способността му да придобива и предоставя значима обратна връзка
Нереалистично е да мислим, че оставяме личните си грижи, вълнения и предизвикателства на прага, когато влизаме в офиса.
Когато определяте намерението за дискусия 1:1, важно е да вземете a Whole Person™ Приближаване и автентично се обръщаме към нашите лични и професионални шофьори, за да можем процъфтявайте като личности и вдъхновявайте като лидери . Ние не оставяме личните си грижи, вълнения и предизвикателства на прага, когато влезем в офиса. Това, което се случва извън работата, оказва влияние върху енергийните ни нива, чувството за контрол и способността ни да се чувстваме ангажирани и продуктивни, докато сме на работа. По същия начин нашият работен свят може положително или отрицателно да се размие в домашния ни живот.
Като лидер, Ник трябва култивирайте емоционална интелигентност и се научете да се съобразявате с това, което се случва за другите. След това той може да създаде пространство, където членовете на неговия екип могат свободно да се занимават с работата си. Не се изненадвайте, ако това, което изглежда като неангажираност, всъщност е разсейване. Например, член на екипа може да се грижи за застаряващ член на семейството, да има личен страх за здравето или да се подготвя за дипломиране на дете.
За да ръководя разговора, бих задавал въпроси на Ник, за да разширя самосъзнанието му и да му помогна да изрази вербално какво би искал да вижда повече в своите взаимодействия 1:1.
Въпросите, които мога да задам, включват:
- Как изглежда и как се чувствате една идеална среща?
- Какви емоции бихте искали за членовете на вашия екип или за себе си?
- Как бихте създали тази идеална среда?
- Каква информация имате нужда от вашия екип?
- Каква информация може да им е необходима от вас?
Сега Ник може да създаде програма и среда, които най-добре подкрепят желаните от него резултати от състояние на повишено съзнание.
Ефективно разпитване
Рядко минавам през ден на обучение, без да включа моя любим цитат на всички времена Дейвид Купрайдър : „Живеем в свят на въпроси, които създаваме.'
Важно е да се култивира умението да се задават въпроси, които предизвикват изпълнени с информация отговори. Въпросите, които задаваме, дават посока на разговор. В случая на Ник, той търси по-голям принос от екипа си за това как може да подкрепи техния проект и развитие на кариерата. Твърде често правим грешката да задаваме въпроси с да/не. Номерът тук е да задавате директивни отворени въпроси, за да поискате информацията, от която се нуждаете.
С малко обучение Ник може да генерира въпроси като:
- Кой аспект от вашата работа ви дава най-голямо чувство за цел в момента?
- Какво нещо бих могъл да направим аз или друг член на екипа, което би ви позволило да бъдете по-концентрирани или потопени в работата си?
- Какво правя, като лидер, което бихте искали да видите повече? По-малко от?
- Какво смятате, че най-много влияе върху способността ви да се представяте или да постигате резултати тази седмица?
- Коя област на развитие или умения сте най-развълнувани да научите следващата?
Съобщаване на нашите намерения
Без да съобщават намерението за дискусия един на един, много членове на екипа пристигат подготвени да предоставят актуализация на състоянието на проекта. Те просто не са подготвени за задълбочена дискусия. Колкото и да ни се иска, съотборниците ни не могат да четат мислите ни.
След като Ник създаде своите намерения и програма, той ще иска да ги съобщи, така че екипът да знае какво да очаква. Ник може също така да иска да включи своите съотборници в разработването на дневния ред, като им даде възможност да изразят своите нужди и интереси за провеждане на индивидуални срещи. Обратната връзка вероятно ще бъде точка от дневния ред от интерес за екипа. Изследванията показват, че честото признание и насърчаване може значително да подобри производителността и ангажираността – в някои случаи до 40%.1
Обратна връзка процес срещу човек
Що се отнася до обратната връзка, има някои най-добри практики, които бих могъл да предложа на Ник. Едно от тях е разграничаването на обратна връзка, ориентирана към личността, и ориентирана към процеса. Стремете се към последното. Проучванията показват, че ориентираната към личността обратна връзка като „ти си страхотен в това“ може да ни доведе до условна самооценка и измерване на себе си въз основа на представянето. Това може да предизвика безпомощни реакции към неуспехи. Обратната връзка с процеса ни помага да свържем обратната връзка с нашите способности, а не със собствената си стойност. Когато изпитваме неуспехи, можем да вземем a отговор, ориентиран към майсторството .
Обратната връзка за процеса изглежда така:
- Робин, искам да ти призная за усилията, които положи в развитието на отношенията с нашите клиенти. Вашата способност да установявате доверие и разбирателство значително допринесе за възприемчивостта на клиентите, когато предлагаме нови бизнес продукти и решения.
- Райън, забелязах, че обърна цялото си внимание на Джил вчера, когато тя дойде при теб за техническа поддръжка. Искам да знаете, че вашето време и търпение в наставничеството на младши служители се забелязват и са голяма помощ за развитието на способностите на нашия екип.
Може да забележите, че обратната връзка от процеса говори за конкретно поведение по подробен начин. Въпреки че може да отнеме малко повече усилия за подготовка и доставка, много от моите клиенти съобщават за незабавно въздействие върху ангажираността и представянето на техния екип, когато възприемат процесен подход към обратната връзка.
Приключване и размисъл
Може да са необходими няколко коучинг сесии, за да се подпомогне Ник в постигането на яснота и разработването на среща 1:1, която взаимно се подкрепя и му помага да научи как най-добре да ръководи и развива своя екип.
Изучаването на нови начини на мислене и умения, като предоставяне на обратна връзка за процеса, може да бъде трудно и да изисква практика, за да отмените нашите обичайни мисловни и поведенчески модели. На Ник също може да му е трудно да подкрепя и предизвиква своя отбор, докато не разбере по-добре какво ги мотивира.
В бъдеще Ник и аз може да използваме нашите сесии, за да интегрираме мощни въпроси в неговия стил на лидерство. Овластяването ще протича по-плавно, когато Ник се научи да разкрива индивидуалните мотивационни различия на членовете на екипа си и да разбира и да играе според силните им страни.
1Източник: Arakawa, D., & Greenberg, M. (2007). Оптимистичните мениджъри и тяхното влияние върху производителността и ангажираността на служителите в технологична организация: Последици за коучинг психолози. Международен коучинг психологически преглед, 2, 78-89.
Оригинално изкуство от Вацлав Бича.