7 ключови тенденции на работното място, които да наблюдавате през 2018 г
Лидерство И Управление
Автор - Стоян Вазов
Преминете към раздела
Включването ще се превърне в основно управленско умение
Акцент върху устойчивостта в отговор на крайната криза на благосъстоянието
Завръщането на състраданието и добротата като добродетел и практика за изграждане на доверие
Качеството на професионалното развитие ще се подобри
Еманципация на лидерството и повишаване на самоефективността
Компаниите участват изцяло във войните за самота
Това, което смятаме за „бъдещето“ на работата, постоянно се променя по очевидни причини. Но ако на последните няколко години са някаква индикация , работата се превръща в нещо повече от работа за много професионалисти (и не само за милениалите). Организациите се развиват, за да поддържат по-голямо разнообразие от стилове на работа, лидерски стилове и бавно, но сигурно, различни мисли и идеи .
Едновременно с това все повече и повече работници на знанието се намират сресиран и изгоря. Въпреки че мнозина рекламират фокуса върху „баланса между професионалния и личния живот“, възходът на дистанционните работници и технологичният напредък поставиха началото на много по-интегриран подход на „смес от работа и личен живот“. Все пак навигирането в света на работата остава трудно както за лидерите, така и за организациите.
Съгласуването на тези понякога противоречиви приоритети и предизвикателства няма да е лесно. Но тъй като по-прогресивните организации започват да възприемат цялостния подход към развитието, като признават, че работата и благосъстоянието са взаимосвързани, днешните и бъдещите лидери ще бъдат по-добре подготвени да се справят с нови предизвикателства и периоди на професионален и личен преход.
Заедно с нашия екип от експерти съставихме списък от седемте тенденции на работното място, които прогнозираме, че ще бъдат големи през 2018 г.
Включването ще се превърне в основно управленско умение
Традиционните инициативи за многообразие в организациите се стремят да включат широк кръг от групи вътре в организацията и да вземат решения за наемане, като имат предвид това. Но има алтернативен модел за изграждане на разнообразна организация: създаване навключителноорганизационна култура.
Според Stacia Sherman Garr, Candace Atamanik и Dani Johnson от Deloitte, организациите, които съзнателно насърчават приобщаващи системи за таланти, са два пъти по-склонни да бъдат иновативни и гъвкави и четири пъти по-вероятно да управляват ефективно представянето. Говорейки на сцената на Въздействие , спонсорирана от Deloitte конференция за човешки ресурси, Гар, Атаманик и Джонсън идентифицираха набор от четири компонента за изграждане на приобщаваща култура:стойност и принадлежност, безопасност и чувство за откритост, уважение и равенство,иовластяване и способност за израстване.Като предприемач, треньор, учител и инвеститор, Ферн Манделбаум така уместно каза , „Разнообразието заради самото разнообразие не помага на никого. Това, към което наистина трябва да се стремим, е култура, която не е просто разнообразна, но включваща различни гледни точки, произход и опит.“
През 2018 г. приобщаващото лидерство няма да бъде нещо, което ще видим само от изключително прогресивни компании, но и в организации в различни индустрии, на всяко ниво на управление като просто начин на „съществуване“.
Акцент върху устойчивостта в отговор на крайната криза на благосъстоянието
Американската психологическа асоциация Стресът в Америка™: Състоянието на нашата нация резултатите от проучване наскоро разкриха, че „почти 6 от 10 възрастни (59%) съобщават, че настоящото социално разделение им причинява стрес“. Но дори ако изключим настоящия икономически климат, стресът на работното място нараства. MediKeeper, базирана в Сан Диего технологична фирма, установи, че инвестирането в индивидуалното благосъстояние може не само намалява стреса, но влияе положително на организационната култура (и на свой ред води до по-продуктивни служители). Стресът вероятно няма да изчезне никъде скоро, но начинът, по който организациите се справят с него на индивидуално ниво, може драматично да промени курса на техния успех и усилия за задържане.
Нашият главен изпълнителен директор, Алекси Робишо, написа , „За по-голямата част от професионалистите работата навън е мястото, където повечето хора прекарват 99% от работния си ден. Всъщност посвещаваме толкова много време на външна работа, че почти не мислим за това - и това е част от проблема. Защото, когато става въпрос за вземане на трудни решения, измисляне на креативни решения на проблеми и да бъдеш вдъхновяващ лидер, външната работа играе малка роля. Бих казал, че в икономиката на знанието това, за което наистина ни се плаща всеки ден, се подхранва откритична вътрешна работа. И има печеливш страничен ефект от това, което експоненциално повишава стойността на нашето вземане на решения и производителност.
Въпреки че вътрешната работа все още може да не е установена практика във водещи организации, вече виждаме сигнали, че устойчивостта виси на равновесие.
Завръщането на състраданието и добротата като добродетел и практика за изграждане на доверие
Управлението (и лошото управление) бяха поставени в светлината на прожекторите през 2017 г., докато преживяхме много публични позори, пред които бяха изправени хора като Wells Fargo, United и Equifax. Въпреки че знаем това доверието е в основата на всяка успешна организация , практиката за изграждане на доверие е тази, която много компании намират за неуловима (както със служители, така и с клиенти). SVP и главен директор по човешки ресурси в Uber, Лиан Хорнси, каза Богатство че тя насърчи служителите „да й изпратят имейл с всички свои въпроси и притеснения“ и се ангажира да „отговори на всички съобщения в рамките на 48 часа – дори ако това означаваше да се измъкне от леглото посред нощ, за да го направи (което се случи .)”
Във време, когато много хора са дълбоко разделени, емпатията не е достатъчна . Организациите се нуждаят от лидери, които могат да изграждат мостове в лицето на предизвикателства и трудни разговори и да го правят с тях състрадание . За да станем по-приобщаващи - и по този начин по-състрадателни към тези, които са различни от нас - трябва да прегърнем уникалните силни страни на другия, за разлика от прикриване на аспекти от нашата идентичност, когато идваме на работа . Влизайки в 2018 г., ние прогнозираме повторно ангажиране с практики за изграждане на доверие в опит да се установи по-голяма гражданска ангажираност сред лидери, мениджъри, работодатели и потребителите, които обслужват.
Един малък начин, по който лидерите могат да направят това, е като практикуват благодарност , което е показано на подобряване на благосъстоянието, увеличаване на устойчивостта и намаляване на депресията .
Качеството на професионалното развитие ще се подобри
Прозрачността на пазара на труда и стегнатият пазар на труда изместиха част от властта от работодателите към служителите. Служителите очакват работодателите да допринесат повече по начини и във формати, които не са направили в миналото. По-голямата мобилност оказва влияние върху програмите за обезщетения, оказвайки по-голям натиск върху пазарите да преминат към прехвърляеми опции. Например, според Бюрото по трудова статистика, участниците в планове с дефинирани доходи (пенсии), натрупващи обезщетения, са спаднали от 80 процента на 40 процента от 1975 до 2011 г.
Фирмите преместиха своите първични пенсионни предложения към лесно прехвърляеми планове с дефинирани вноски или 401(k) планове, а здравните спестовни планове бързо нарастват по популярност. Работодателите се конкурират за неплатени форми на компенсация като отпуск, гъвкавост, грижи за деца, здравни и уелнес обезщетения, достъп до възможности за доброволци и програми за L&D. Днес служителите на всяка възраст ценят възможностите за професионално развитие и не само вертикално.
Едновременно с това, като Инвестициите в човешки ресурси стават все по-ориентирани на данни , професионалното развитие трябва да осигури силна възвръщаемост на инвестициите. В резултат на това качеството на (и достъпът до) придобивки на служителите – навсякъде – ще се подобри.
Еманципация на лидерството и повишаване на самоефективността
Организациите осъзнават, че управленското и лидерското поведение не се ограничава до онези, които заемат официални роли. Нещо повече, за да сме в крак с темпото на промяна, взаимосвързаността и очакванията на служителите, не можем да си позволим да ги ограничим до определени роли. Организациите се нуждаят от промяна, която да бъде движена и от двата края - отгоре надолу и отдолу нагоре и това конкретно време в нашата история е узряло за развитие на лидерско поведение като вдъхновение, преценка и корпоративна култура.
През 2017 г. имаше справедлив дял от експлозивни скандали на работното място. Елитните организации бяха разтърсени от твърдения за сексуален тормоз, които повдигнаха проблеми, свързани с жените на работното място и Психологическа безопасност на преден план. На 6 декември м.г. TIME разкри годишната си „Човек на годината“ издание, отдаващо чест на „нарушителите на мълчанието“, жените, които започнаха движение #metoo, насочено към разкриване на сексуални тормозители.
Движението е подкрепено от мощно течение на само ефикасност , вярата, че нашите действия ще имат значение, което се оказва един от четирите компонента на психологически капитал . Последното е пряко свързано с резултатите на работното място като производителност и задържане. Тъй като гласът на повече жени (и мъже) се чува, ще видим реакция на околната среда (организация), която все повече ще засилва по-откровените разговори около нормите на работното място, както и началото на нов подход към лидерството, в който хората могат изберете да ръководите в традиционния смисъл (като мениджъри на хора) и също така да станете лидери по други начини — в контекста на гъвкави екипи и като индивидуални участници.
Фокус върху смислената работа
Политическите, социалните, техническите и екологичните сили изискват повече от работниците и нещо различно от работната среда, в натура. Тъй като социалните и поведенчески науки продължават да си проправят път в организациите, ние очакваме да видим подновен фокус върху CAMP на работа – общност, автономия, майсторство и цел (Colquitt A. Next Generation Performance Management: The Triumph of Science Over Myth and Суеверие. 2017. и Маслоу, Ейбрахам Х. „По-далечните граници на човешката природа.“ 1971)
Авторите на „Защо да работим“, Дейв и Уенди Улрих, твърдят това помагайки на хората да намерят смисъл и цел в своята работа е взаимно изгодно както за индивида, така и за организацията. Когато хората са по-свързани с работата си, те са „по-щастливи, по-ангажирани и по-креативни“. И когато могат да видят как работата им се издига до мисията на тяхната организация, „оборотът намалява и производителността се повишава“.
Авторът на The Purpose Effect: Building Meaning in Yourself, Your Role, and Your Organisation, Дан Понтефракт, пише в Harvard Business Review , „дали се наслаждаваме на работата си често се свежда до това как работата ни пасва на чувството ни за цел.“
Подпомагането на хората да намерят смисъл и цел в техния личен и професионален живот оказва дълбоко влияние върху тяхната производителност, ниво на ангажираност и лоялност – и ние вярваме, че компаниите, ръководени от мисия, които инвестират както в личното, така и в професионалното развитие на своите служители, ще бъдат в по-добра позиция да помагат на хората намират смисъла и целта, от които се нуждаят, за да поддържат своите нива на ангажираност и представяне.
Компаниите участват изцяло във войните за самота
Това стана пределно ясно самотата е проблем на работната сила . Безброй проучвания показват, че социалната връзка (лице в лице) е пряко свързано с благосъстоянието и нещо, към което всички трябва да се стремим. Но изследването все още не се е съсредоточило върху това какви видове практики можем да използваме, за да се чувстваме по-свързани с нашите съотборници, които са най-застрашени, и какво означава това за нашето бъдеще като служители. Вярваме, че изследването ще хвърли повече светлина върху това кои са най-самотните работници, как мениджърите могат да създадат по-добри системи за социална подкрепа и какво организациите могат да научат от това психологическо състояние.
Светът на труда ще продължи да се развива, но едно нещо несъмнено ще остане непроменено: нашата идентичност като хора ще стане по-преплетена с нашата идентичност като служители - и само онези организации, които са гъвкави, приобщаващи и фокусирани върху дългосрочната устойчивост, ще се издигнат над предизвикателствата на съвременния свят на работа.
Благодаря на: Еди Медина, Алекси Робишо, д-р Габриела Келерман Росен и Шона Уотърс за техните прозрения и насоки относно това парче.
Оригинално изкуство от Тео Пейн .