360-градусови рецензии: Как най-добрите мениджъри проследяват с обратна връзка
Лидерство И Управление
Автор - Стоян Вазов
Преминете към раздела
Разговорът 1:1: Бъдете доверен съветник
Планът за действие: Бъдете разбиращ треньор
Последващи действия: Бъдете добронамерен ръководител
Създайте култура на обратна връзка
Липсата на план за последващи действия и рядката честота на последващите дейности са важни две причини, поради които 360-градусовите прегледи се провалят . И така, как специалистите по човешки ресурси могат да предотвратят това?
Разбира се, естествено е да искате своето управление на изпълнението процесът да бъде успешен за всички акаунти. Не само за вас, но и така, че служителите да извлекат стойност от това.
Мениджърите са в най-добра позиция да направят последващите действия след 360 и да осигурят дефиниране на ясни следващи стъпки, тъй като работят с всеки от членовете на своя екип ежедневно.
Мениджърът носи няколко шапки в прегледа на представянето на a360: тази на доверен съветник, разбиращ треньор, добронамерен супервайзор и непрекъснат обучаващ се. Те не играят всички роли наведнъж, но са еднакво важни за успеха на прегледа.
Кога хората стават мениджъри за първи път , не винаги е лесно да се знае кои са най-добрите практики, поради което очертахме четири стъпки по-долу, така че мениджърите и всички там да могат да се възползват от 360-градусова обратна връзка .
Разговорът 1:1: Бъдете доверен съветник
Малко след като прегледът на ефективността 360 приключи, мениджърите трябва настройвамсреща 1:1 с всеки член на екипа. За тях е важно да обсъдят прегледа заедно, да получат впечатленията си и да разберат повече за това как са го преживели.
8 въпроса, които мениджърите могат да зададат
- Как се чувствате, след като прегледате обратната връзка, която сте получили от прегледа на ефективността 360?
- Беше ли изненада?
- Какво, според вас, би помогнало да се предотврати изненадата?
- Базиран на обратната връзка, която сте получили , къде най-много бихте искали да съсредоточите усилията си през следващите няколко месеца?
- Чувствахте ли се комфортно да получавате обратна връзка от връстниците си?
- Как се почувствахте даване на обратна връзка на вашите колеги?
- Беше ли по-голямо предизвикателство за вас да дадете обратна връзка на определен човек? Ако е така, можете ли да опишете причините?
- Какво мога да направя, за да ви подкрепя и двамата развиват се професионално и в споделянето на обратна връзка с другите в екипа?
Те се опитват да разберат как екипът се чувства относно ревютата 360, особено ако това е първият път, когато участват в такова. В същото време мениджърите трябва да помагат на отделните членове на екипа, като ги насочват в правилната посока.
Например, ако член на екипа намери част от обратната връзка за несправедлива или неясна, мениджърите могат да предложат да се свържат с даващия обратна връзка за разяснение или дори да организират среща между тримата, за да я обсъдят открито. Мениджърите трябва да насърчават членовете на своя екип да се подготвят отворени въпроси напред във времето.
Що се отнася до самия 360 преглед на ефективността, чрез събиране на информация за опита на екипа, мениджърите могат да ви помогнат да го настроите и подобрите, докато вървите.
Разберете кои части от него хората намират за полезни и защо, или ако, напротив, го смятат за загуба на време, опитайте се да разберете кои части от процеса ги задържат.
Планът за действие: Бъдете разбиращ треньор
След разговора 1:1 отделните лица и екипите трябва да бъдат по-добре приведени в съответствие с процеса и неговите резултати. Следващата стъпка е мениджърите да отделят време, за да поставят цели с всеки член на екипа.
В тази стъпка е важно за мениджърите да обучават своите служители . Носейки тази „треньорска шапка“, мениджърите могат да водят членовете на екипа през процеса на идентифициране области за подобрение , техният път за професионално развитие и конкретен курс на действие, който да им помогне да стигнат до там.
Чрез редовни разговори 1:1 мениджърите могат да разберат какво искат да постигнат техните преки подчинени и върху кои умения искат да се фокусират върху развитието.
Тяхната роля като мениджър е също така да гарантират, че желанията на хората за професионално развитие са съобразени с общите цели на екипа или отдела и имат ясна връзка с това, което те могат да допринесат за организацията.
Планът за действие, с който служителят си тръгва, трябва да бъде изготвен съвместно с неговия мениджър. За да се гарантира, че всеки член на екипа е на път, те могат да си поставят цели вашата платформа за управление на работната сила . Всяка цел може да бъде разделена на етапи за определен период от време, така че стъпките да са управляеми.
След Поставяне на цели заедно, мениджърите трябва редовно да проверяват напредъка и да обсъждат какво може да пречи на хората да постигнат целите си.
Последващи действия: Бъдете добронамерен надзорник
Тъй като мениджърите планират 1:1s с членовете на екипа, те трябва да се уверят, че ще го изпълнят, като отменят среща само в случай на спешност. В противен случай може да създаде впечатлението, че не им пука или че професионалното развитие на членовете на екипа им не е високо в списъка им с приоритети.
1:1 не е нужно да имат дневен ред и да се фокусират конкретно върху поставените заедно цели . Те могат да бъдат и неформални разговори, които помагат на мениджърите да преценят как се чувства служителят. Това показва, че ги е грижа, като същевременно ги държи в крак с всички пречки, които хората могат да срещнат.
Изключително важно е мениджърите да избягват заяждането или микро-управление когато става въпрос за напредъка на хората, ролята на мениджъра е да подкрепя, а не да добавя натиск. Когато забележат подобрение, те трябва да предложат признание на служителите и подсилване, така че хората да разберат, че са на прав път.
Ако мениджърите видят, че някой се бори, те могат да предложат подкрепа, като например кажат:“Има ли пречки, за които не знам? Има ли нещо, което намирате за по-трудно за изпълнение, за разлика от това, което очаквахте? Има ли нещо, с което мога да помогна?“
Самооценката: Бъдете ученик
Докато горното се фокусира силно върху мениджърите, които подкрепят своя екип, самите те също трябва да се развиват. Може да им бъде полезно да попълнете самооценка , отразявайки действията си, за да могат да продължат да подкрепят своя екип възможно най-добре. Ето три области, които трябва да имате предвид:
- Процес : Инициират ли 1:1s в точното време, с правилната честота? Покриха ли всички важни точки в сесията за обратна връзка ? Как се справиха със срещата, за да разработят планове за действие?
- Връзка : Каква е тяхната стил на общуване и добре ли се приема? Какво е ниво на доверие между тях и получателите? Балансират ли правилното количество подкрепа с надзор?
- Резултати : Какви са промените? Каква е разликата между очакванията и напредъка?
Уверете се, че вашите мениджъри също са непрекъснато учене и усъвършенстване , като начин да дадете пример на останалата част от екипа. Те също могат поискайте възходяща обратна връзка от техните преки подчинени, за да прецените как се чувстват относно процеса.
Създайте култура на обратна връзка
Разговорите 1:1, срещите с план за действие, последващите действия и самооценката засилват непрекъснатия характер на конструктивна обратна връзка . Те помагат за интегрирането на 360-градусовата обратна връзка в по-широк култура на непрекъсната обратна връзка във вашата организация и спомогнете за насърчаване на растежа сред екипите.
Не спирайте процеса на обучение веднага след 360 преглед на ефективността. Настройте мениджърите си за успех, като ги научите как да извършват правилно последващи действия след прегледа.
Ако вашата организация се бори да създаде култура на обратна връзка, Well-Being може да помогне. с персонализирана коучинг подкрепа както за мениджъри, така и за индивидуални сътрудници, Well-Being може да отключи потенциала на вашата работна сила. Всичко, което е необходимо, е достъп до виртуален коучинг .